第10版(车展话题)
专栏：
“第三条道路”能否走通？
——访上汽集团副总裁、上海通用汽车公司总经理陈虹
与独立开发、联合开发不同，合资企业自主开发的“第三条道路”颇为曲折。
4月19日，在一幕新颖的多媒体舞台剧的烘托下，一款全新别克中级车在上海车展前正式亮相。沿袭了上海通用的一贯作风，这款性能价格比极高的中级轿车，并不是直接从通用大家族中引进的“舶来品”，而是经过了长达18月的适应性开发，专门为中国市场度身打造的。
在中华、奇瑞等企业新车型初露峥嵘的时候，以上海通用为代表的国内轿车合资企业，也开始加大适应性开发的力度，试图在现有的合资体制下，寻找一条提升自主开发水平的道路。
三大集团究竟能否担负起提升我国汽车工业自主开发能力的重任？合资企业作为中国汽车工业的主体，自主开发的“第三条道路”能否走通？带着这些困惑，记者采访了上汽集团副总裁、上海通用汽车公司总经理陈虹。
合资企业不只是跨国公司的贴牌厂
记者：有观点认为，实现全面合资的三大集团，正越来越像以资本运作为主要职能的金融控股公司，其主要心思都放在合资企业从国外引进什么新车型，如何最大限度地提升规模、抢占市场份额、赚取利润上，突破中国汽车工业自主开发瓶颈的重担，只能交给其他没有完全合资的企业身上。上汽集团如何看待这种观点？
陈虹：高速增长的市场，确实给中国汽车工业提供了千载难逢的机会。汽车企业不仅要抓住契机提高产量，扩大市场份额，增加资本积累，更要透过车市的繁荣认清形势，强调忧患意识。中国汽车人不能仅仅满足于成为跨国公司在中国的OEM（贴牌生产），不能仅仅满足于成为世界汽车加工厂，我们要认清中国汽车在整个汽车产业价值链上的优势和不足，尤其是在产品研发上的差距，利用有限的保护期向合作伙伴学习，充分发挥自己在贴近市场、了解中国消费者现实需求和未来需求等方面的优势，早日实现打响自主品牌的梦想。
作为中国汽车工业的中流砥柱，三大集团理应担负起突破自主开发瓶颈的重担。国家对三大集团的扶持，绝不是只希望他们能运作好这部分国有资产，其中包含着振兴我国汽车工业的深意。不久前，上汽集团提出，到2007年实现自主品牌轿车产销5万辆的目标，就是这一指导思想的具体体现。
记者：为实现自主品牌5万辆的目标，上汽集团目前在做哪些工作？
陈虹：上汽将原机械部内燃机研究所，改组为上汽集团汽车工业研究院，就是要开发自主品牌的车型。与通用合资组建的泛亚汽车技术中心，服务范围也涵盖了上汽和通用在华的所有客户，包括上汽通用五菱、上汽仪征等。上汽提出未来5年的三大目标，即到2007年，实现自主开发5万辆汽车、年产汽车100万辆、跻身世界500强，就是要先做强，再做大。上汽已经下了很大决心，不甘心仅仅成为一个投资公司，希望能在汽车产业价值链的核心部分发挥一定的影响。
站在巨人的肩膀上成为另一个巨人
记者：目前，无论是出于专业化分工的要求，还是受制于自身的技术实力，我们的自主开发还要在很大程度上依赖国外的技术力量，比方说君威的开发，就广泛地借用了“外脑”，那么，我们的核心竞争力体现在哪里？
陈虹：确实，现在我们还无法做到所有东西都由我们自己开发。以君威为例，我们沿用了通用别克的产品平台，内饰设计是美国ARIAGroup公司，工程是VISTEON，外形从设计到工程全部都由泛亚完成，但是，从车的内涵开始，到整个开发过程，完全是由上海通用来主导的。在所有项目的节点管理上，比如要花多少钱，什么时候完成，设计的改进、批准，方案的完善，全部是由上海通用控制的。在合作的18个月里，我们召开了24次重要的项目进程会议，上海通用7次到美国去审查外方的设计，我本人也去过3次。
我认为，在自主开发领域，上海通用的核心竞争能力主要体现在以下两个方面：一是本身对市场、对用户群体的把握能力，这就是我们常说的“拥有世界级的眼光”。二是掌握国际通行的对产品开发进行项目管理的能力。上海通用从建设初期就开始学习通用产品开发的“四阶段”控制体系，从设计到生产只需24个月，如今，通用已将其升级为“全球开发流程”，时间缩短至18个月。这是我们一点一点学来的。有了快速的学习能力，有了世界级的眼光，才能去挑选世界范围内的资源，创造性地整合，为我所用。
被称为“产品恺撒”的通用副董事长鲁兹来上海通用参观，看到君威后非常吃惊，说我们对别克的定义已经超过了北美，要把这个设计拿到北美去。这就是我们核心竞争能力的体现。
记者：囿于合资体制，我们怎么才能说服合作伙伴，让他们支持我们的自主看法？上海通用一直在强调一个理念，那就是“站在巨人的肩膀上成为巨人”，可是，在我们想整合国际资源为我所用的同时，跨国公司也在整合中国的汽车资源，怎样才能站在巨人的肩膀上使自己变成一个巨人呢？
陈虹：首先，要在战略上达成共识。跨国公司是把你作为它整体战略的一部分考虑的，我们要将其战略变成我们共同的战略。另一个方面，要和巨人结合在一起，让他们认识到，站在一起，我们强大了，他会更强大，对大家都有好处。我们的利益要统一在让上海通用成功，更成功，不断成功上。
其次，要切实提高自身的能力。站在巨人的肩膀上也不能完全无所作为地站下去，我们要有能力告诉他们，在中国市场会出现什么问题，什么地方需要改动，怎么改，我们有发言权，也有能力。现在我们所有的指标都是和世界上最好的公司相比，要在市场营销、服务、制造、工程、采购等环节上形成竞争力，占据市场主导地位，才能真正说服跨国公司，在选择产品、选择细分市场上以我为主，由我们主导进行本地化改造。
最后，要逐步培育自主开发的能力。从现在起我们就要朝这个方向努力，泛亚现在有400名工程师，到2007年要增加到1200名。这恐怕是未来自主开发最主要的一条路，只有这条路可能站在国际前台去，才能实现“站在巨人的肩膀上成为另一个巨人”。
为中国人设计的车一定在中国完成
记者：过去，提起自主开发，总觉得条件尚不具备。如今，我国最大的轿车基地、拥有大众和通用两个合作伙伴的上汽集团也扛起了自主开发的大旗，这是否意味着中国汽车企业自主开发的时机已趋成熟？
陈虹：在计划经济体制下，由于技术与市场严重脱节，中国汽车企业的开发能力长期处于低水平。是市场经济，是汽车工业专业化分工的趋势给技术尽快同产业结合，产业尽快同市场结合创造了条件。自主开发的话题我们一直都在讲，原来说市场容量不够，不足以支撑开发费用。目前这种情况还存在，但中国市场已经表现出巨大的增长潜力，未来10至15年内，有望成为全球最大的汽车市场，那时专门为中国人设计的车一定是在中国完成的。怎样有计划、有步骤，扎实地走到那一步，是现在面临的问题。刚开始避免不了要购买别人的技术、要委托开发，关键看你的整合能力，包括对市场的把握度、对项目的管理能力，以及最终有没有能力作为主导。
若干年以后，随着中国的大市场形成，必定会有针对中国市场用户的产品在中国开发，各大跨国公司也会把他们的资源移到中国来。我们希望5到10年以后，我们能以泛亚为主，开发专门针对中国市场需求的产品。（附图片）
第10版(车展话题)
专栏：
谁让车价居高不下
诤言
都说中国轿车价格过高，是规模所导致。可是，以华晨、奇瑞、吉利为代表的新兴轿车企业，年产量最高才5万辆，却能做出极高性价比的产品，还一次次掀起轿车降价大潮，难道他们是在赔本赚吆喝？
“是合资企业过高的技术转让费用在作怪！”一位国内汽车企业的董事长一语道破了其中奥妙。他举例说，国内某合资企业引进一款新车型，光是技术转让费就高达2亿欧元，但这只是要交给跨国公司的第一笔学费。除此之外，还有跨国公司高级管理人员的高额薪酬开支，有为适应国内市场所做适应性开发的费用，还有关键零部件的采购费用。可别小瞧这些不起眼的环节，其中颇含奥妙。比如，有的跨国公司给予某引进车型的CKD散件采购费用，甚至比国际市场维修环节的备件费用还高；有的跨国公司为支持其在华控股变速箱企业的销售，故意减少市场畅销的自动挡车型的自动变速箱提供量，合资企业面对商机只能望洋兴叹……
外方希望在上述环节多赚取利润，车价自然会居高不下。某企业的一款轿车，中方原先的定价最低14万元左右，可在外方的重压下，被迫定出了高出两三万元的价格。而且，在降价成为市场的主流声音时，该跨国公司的销售部门通过精心的市场策划、成功的市场定位，终于使该车型取得了极佳的市场表现。但是，这些原本不应该付出的成本，只能由消费者来买单。
我们为何会受制于人？关键还是不具备自主开发能力。目前，华晨、奇瑞、吉利致力于自主开发，打破了中国轿车的价格神话。其实，消费者远不用为他们的利润空间担心。市场经济条件下，无论国有、合资，还是民营企业，追逐利润最大化，都是共同的选择，谁也不会赔本赚吆喝。奇瑞人曾给笔者算过一笔账，他们在车型以及关键零部件设计上采用招标制，让国际知名的设计公司展开竞争，最后拿到了非常优惠的价格。他们还运用灵活手段，高薪聘请国外知名的设计开发人员参与开发项目，甚至阶段性招聘从跨国公司退休的设计和技术人员协同攻关……这些措施在很大程度上降低了开发费用。此外，为在零部件采购方面不再受制于人，奇瑞、吉利相继开展了发动机、变速箱的研发工作。因为，他们深深懂得，只有掌握了动力总成技术，我们才真正拥有“话语权”。
第10版(车展话题)
专栏：
华晨如何“两条腿”走路
——访华晨中国汽车控股有限公司总裁苏强
3月27日与宝马签署合资合同，3月29日推出中华轿车2.4手动挡华贵版，4月21日在上海车展推出中华轿车2.0L自动挡、2.4L手动挡、2.0L顶级版……经历过去年的股权纷争，完成了主业“瘦身”后的华晨汽车，最近可谓左右逢源。
与宝马合资后，华晨汽车倡导的自主开发理念会不会发生变化？中华轿车的后续开发将采用何种模式？华晨“世界智慧，为我所用”的理念，在实施中曾经碰到过哪些问题，带来哪些启发？就这些问题，记者采访了华晨中国汽车控股有限公司总裁苏强。
自主品牌一定要发展壮大
记者：华晨被大家熟知，是因为它走了一条独特的自主开发道路，与宝马合资后，中华轿车的后续开发会不会与过去的模式有所不同？
苏强：华晨从进入轿车领域第一天起，就走了一条自主开发道路。与宝马合资后，华晨的策略还是要坚持“两条腿”走路，自主品牌一定要发展壮大，同时我们从一开始就不排斥国际合作。
华晨宝马合资后，国产宝马轿车将与中华轿车“共厂生产”，这对华晨汽车的研发、制造以及质量控制等核心竞争能力的提高带来好处。去年为中华轿车投放，宝马集团派驻了几十名工程师，在质量管理、生产等方面给予了大力支持。
记者：在自主开发领域，华晨汽车一直在强调一种理念，那就是“世界智慧，为我所用”，那么，这种借助“外脑”实现自主开发的做法，是我们在研发能力薄弱时的短期行为呢，还是可以当作长久之计？
苏强：“世界智慧，为我所用”，是跨国公司通行的做法，主要是为了尽可能利用既有开发资源，降低成本。目前，许多世界级名车并非由该公司所在国的人设计，世界各大汽车公司主机厂零部件控制率只有30％—40％。
因此，走出去借“外脑”，不仅是世界各大汽车公司的普遍做法，更是中国汽车企业提高自主开发能力的现实选择。当然，借“外脑”最终还是为了提升自己的开发水平，华晨已在研发流程、技术标准设定、生产组织、零部件匹配、市场把握能力等方面积累了丰富的经验，这给下一步新车型的开发打下了良好的基础。
开发轿车是项系统工程
记者：1997年6月，华晨“中华轿车”开发工程启动；2000年12月，第一辆中华下线；2002年8月，中华轿车正式上市，这中间差不多用了近5年时间，排除项目审批方面的原因，自主开发的艰难历程仍可见一斑，华晨汽车对自主开发是不是也有了更深层次的理解？
苏强：华晨汽车上轿车可以说是白手起家，从对中国轿车市场的把握，车型的选择；到挑选设计公司，传达设计理念，样车的严格试验和测试；进而采购制造设备，建立零部件配套体系，生产线安装调试，整车匹配的优化；再到生产标准体系的制定，质量控制体系的建设，批量试生产后的进一步优化和改进，以及产品定位、营销策略的指定，4S网络的建设和管理……中华轿车近5年的开发、制造过程，也是华晨汽车成长的过程。
按照一般人的理解，我国汽车企业不具备自主开发能力，主要的病根在技术。我们认为，自主开发是一项系统工程，提高自主开发能力，绝不仅仅是提高技术开发水平那么简单。
当前，专业化设计公司、零部件制造公司和测试公司，都看好中国市场，原先技术上的封锁早已打破。但关键是你要具备主导能力，也就是对市场的把握能力。5年前，华晨提出中华的设计理念：外形稳重大方，技术先进，价格有竞争力，通俗地说，就是“开着像宝马，坐着像奔驰，价格则是桑塔纳2000”。
5年过去了，中华轿车外形依旧符合世界潮流，技术不断升级，价格则做到了与世界接轨，这充分证明了我们对市场的成功把握。
记者：从轿车制造的“门外汉”，到得到市场认可，进而推出系列产品，华晨汽车都开展了哪些工作，曾遭遇过哪些难题？
苏强：应该说，通过对金杯海狮轻型客车多年的成功运作，华晨汽车已经初步掌握了汽车工业的核心知识，华晨市场化的机制、科学的管理、先进的开发理念、多层次的零部件配套体系、遍布全国的分销服务体系、便捷的融资方式、严格的财务制度，也为华晨奠定了项目管理能力。比方说为中华轿车提供焊接线的库卡公司、提供涂装线的杜尔公司、提供总装线的德申克公司都是世界最著名的设备供应厂商。
但是，在中华轿车生产线的安装、调试，技术标准的制定，整车的优化等方面，我们确实还存在差距。经过一年多的埋头补课，在宝马技术人员的指导和帮助下，我们终于渡过了这一难关。其中，光是有关零部件和整车装配方面的技术标准，就有一人多高。我们的装配水平也提升很快，中华轿车的品质已经得到了大幅提升。（附图片）
第10版(车展话题)
专栏：
造老百姓买得起的好车
——访吉利集团首席执行官徐刚
吉利总是给人们带来惊喜。
在自主开发了中国第一辆跑车——美人豹后，吉利还将推出什么令人激动的新产品，一直是消费者关心的话题。在今天开幕的第十届上海国际车展上，以“小康路、吉利车”为参展主题的吉利汽车，不仅展出了吉利优利欧、吉利美人豹、豪情300、美日等各种成熟的轿车款型，红色的美人豹跑车也吸引了众多观众的目光。
谁都不会料到，一度被业界看作异类的吉利，以民营企业身份跨入了似乎高不可攀的车业大门，并成功跻身中国汽车“3＋6”格局，在强手如林的汽车业中占据一席之地。吉利的成功使得“吉利模式”成为了业内人士不可不研究的一门课程。
在市场竞争日趋白热化的今天，没有强大合作伙伴的吉利，自然无法像合资企业那样从母公司那里随意挑选新车型，那么，吉利以模仿起家的自主开发道路，在企业做大后，还能不能走通？吉利今后发展的动力何在？吉利集团CEO徐刚的答复，消解了记者的诸多疑虑。
记者：李书福董事长曾因提出“造老百姓买得起的好车”而使吉利汽车成为小康家庭购车首选，如今，吉利已经造出了“老百姓买得起的车”，第二步的目标是什么？
徐刚：凭着对汽车的坚定理想和执着追求，吉利在政策的限制和业界的怀疑中，在一片荒地上自主投资十数亿元人民币，生产出价格低廉、品质可靠的吉利轿车。自嘲为“汽车业鲇鱼”的吉利，不仅改变了中国车业版图，也突破了诸多业界禁区，为后来者趟平了道路。经过近几年的拼搏，吉利汽车销量已经达到10万辆，这将是吉利发展的一个重要转折点，也为完成2003年10万辆的产销目标打下了坚实基础。吉利第二步的目标就是要“造老百姓买得起的好车”。
记者：吉利靠着一股“不信邪、不服输”的精神，打破了中国轿车的价格神话，并取得了初步的成功。但是，在外行眼里，提起吉利，更多联想到的是“模仿秀”等词汇。如今，吉利要做大做强，在自主开发方面有哪些新的探索？
徐刚：在突破造车资格和价格禁区之后，吉利集团在汽车设计方面也取得进展。去年底，吉利斥巨资引进技术设计方面两大“外援”，先后与意大利汽车项目集团和韩国大宇国际签署全面技术合作协议。其中意大利方面将为吉利设计一款时尚新颖的全新轿车，与合资公司拿国外成熟车型不同，委托设计公司，可以更好地体现企业对自己产品的定位，并拥有全部知识产权。而吉利集团与韩国大宇国际的技术和生产设备的合作模式也与此类似。
记者：吉利曾经表示，决不全面合资，但不排除就某个车型或某个发动机或变速箱项目进行合资，这是为什么？
徐刚：吉利虽然已经实现了产销10万辆的目标，但是，与其他汽车公司相比，我们还是“世纪婴儿”，我们的实力还不够强大，在全面合资中难以取得平等地位。但是，闭门造车也不行，我们在尝试走一条独特的自主开发道路，那就是在寻求与专业汽车制造厂家合资合作的同时，通过与专业设计公司、模具或零部件制造公司合作，逐步提升自己的技术水平。
记者：委托外方开发设计，吉利能取得平等地位吗？从中，吉利究竟能学到什么？
徐刚：确实，刚开始谈判的时候，外方只同意卖给我们设计，不愿意让我们参与整个的设计过程。为此，我们做了大量的说服工作——只有中方参与合作才能成功，而与吉利合作成功，也将为他们进入中国市场提供范例。经过艰苦的谈判，我们终于达成了共识。吉利不仅可以学到车型设计的路径、程序以及需注意的问题，还能让技术人员参与设计的全过程，这将为我们今后真正的自主开发打下坚实的人才基础。
记者：为实现“造老百姓买得起的好车”的梦想，除去开发模式的变化外，吉利在管理体制上也发生了巨大的变化，这给吉利带来了什么？
徐刚：半年来，吉利正从一个家族化的民营企业稳步走向国际化和规范化。首先，是在人才上。春节后吸引来的上海大众原总经理南阳，主抓品牌整合和制造流程。此外，在内外很多环节上，吉利都吸引了一大批有过国际化工作经验的人才，而在技术开发领域，吉利拥有多位获国务院特殊津贴的专家。实际上，从吉利汽车不断提高的质量和持续增长的销量上，这种转变已经很清晰地体现出来。
最近，吉利与香港主板上市公司国润控股有限公司合作组建“浙江吉利国润汽车有限公司”，吉利年内上市计划也进入倒计时。这些变化，标志着吉利已彻底告别传统家族式管理体制，走上了一条完全符合现代企业制度的规范化发展之路。目前，吉利汽车宁波生产基地、临海生产基地和上海生产基地已拥有四大系列近20万辆轿车的年生产能力；总投资达49.1亿元，设计年生产能力30万辆的浙江台州吉利汽车工业城也在紧张的建设之中，吉利已经向中档轿车和轿车个性消费方面发起全面冲击。（附图片）
第10版(车展话题)
专栏：
1、中华轿车2.4华贵版。
2、追求时尚和个性，是“哈飞路宝”的设计原则。整体流线型与局部棱角型相结合的设计方法，又兼具大众车型的设计理念。尤其是它的车灯设计，前大灯挺拔有力、充满激情。如神来之笔的角灯不仅与前后大灯的形体相协调，还为车的流线型轮廓注入了活力，阳刚之美应运而生。经过中外汽车设计大师们的精雕细琢，“哈飞路宝”的迷人外观造型与卓越的舒适性和安全性有机地融为一体，既有意大利的浪漫情怀，又兼具东方特色。