第13版(专页)<br/>专栏：加快发展 增创优势<br/><br/> 打造国企“航母”<br/> 中国通用技术集团组建5年纪事<br/> 本报记者 陈陆军<br/> 阳春三月，中国通用技术集团迎来了她的5周岁生日。<br/> 成立于1998年3月的中国通用技术集团，是国家对国有外经贸企业进行战略性改组的产物。是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司、中国国际广告公司等6家外经贸部原直属企业的基础上，以“强强联合”方式组建而成的。<br/> 名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！作为一家在没有核心企业的情况下搭建的企业集团，中国通用技术集团5年走过了一段不平凡的道路。<br/> 5年来，集团外有亚洲金融危机、中国加入世贸组织、世界经济持续低迷等经营环境剧烈变化的考验；内有“五个统一”、撤并重组等大手笔变革的冲击。中国通用技术集团与时俱进，勇于创新，经历了一次脱胎换骨的“涅槃”<br/> 如果说，5年前的中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为战的混编舰队的话，通过近年来全力实施新的发展战略，中国通用技术集团如今在我国外经贸行业已是一艘浑然一体、威力大增的“航空母舰”。<br/> 集团组建至今，整体经济效益良好。截至2002年底，集团境内外净资产比组建集团时增长41％。集团国有资产保值增值率始终保持在107％以上，其中，2001年达到113.4％，在资产总额100亿元以上且国有资本保值增值完成情况达到“优秀”水平的10户中央直管企业中，位列第五。集团外经贸主业稳定发展，年进出口贸易额保持在70亿美元左右。2002年，集团实现境内营业总额647亿元人民币，同比增长6.98％。<br/> “强强联合”——事非经过不知难<br/> 5年来，集团的改革和发展工作，在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年的“三讲”学习教育活动为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志，大体分为两个重要发展阶段：第一阶段是从集团组建到2001年上半年，是奠定集团改革和发展重要基础的阶段。<br/> 事非经过不知难。组建之初，集团总部连个像样的办公地点都没有，内部思想准备不足，认识不尽统一；按照现代企业制度的要求，在运作这样的大型企业集团方面又缺乏经验；所属各企业的管理水平、经营水平参差不齐，在集团内部管理上面临挑战；组建之初恰逢亚洲金融危机，外经贸主业发展雪上加霜。<br/> 在这种情况下，集团组建后的前两年时间，首先，抓统一思想工作，提高大家对组建集团的目的和意义的认识，达到了统一思想、稳定队伍。其二，按照建立现代企业制度的要求，抓管理体系和制度建设，保证集团经营管理逐步纳入正轨。第三，克服困难，调动广大干部员工积极性，千方百计抓主业发展。第四，启动了资产和业务重组，通过机构、人员、业务、资产的调整，实现了外经贸主业与多元化业务的分业经营。通过这一阶段的工作，集团经营管理初步走上了良性发展轨道，为进一步继续深化改革、加快发展奠定了良好基础。<br/> 第二阶段以“三讲”学习教育为契机，集团进一步加快了改革和发展步伐。通过“三讲”学习教育，特别是通过对“三个代表”重要思想的深刻领会，集团领导班子进一步增强了搞好国有企业的信心和决心，增强了推进集团改革和发展的紧迫感与使命感。<br/> 在认真学习的基础上，集团领导班子成员认识到，作为中央直接管理的国有大型重要骨干企业，尽管经过4年多努力，集团经营管理初步走上了良性发展轨道，但在我国加入世贸组织和经济全球化的新形势下，集团发展面临的环境依然十分严峻，而且集团内部的结构性深层次矛盾还没有得到彻底解决。为此，经集团党组决定，从2001年下半年起，组成了由集团主要领导挂帅的专门班子，聘请了国际知名的战略咨询公司，经过半年时间的调研、论证和设计，于2001年底完成了集团发展战略的制定。<br/> 战略调整——全面实施集团新发展战略<br/> 经过反复论证，集团确定新的发展战略是：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。<br/> 2002年初，中国通用技术集团启动了集团新发展战略的实施工作。按照专业化经营和扁平化管理的原则，集团进行了力度空前的战略调整和业务重组，进行了大范围的机构、业务、资产和人员的重组工作。经过一年的努力，集团发展战略的实施工作已取得阶段性成果，呈现出良好的发展态势。目前，集团各项经营管理工作已纳入新框架、新体制运行，开局良好。<br/> 集团新的发展战略的制订和实施，对集团的稳定健康发展具有深远影响，起到了重要推动作用，主要体现在四个方面：一是明确了集团的发展方向、经营定位、发展目标和实现途径。在涉及集团改革与发展的重大方向问题上，集团上下思想更加统一、目标更加明确、步调更加一致，推进集团改革和发展的思路更加清晰，避免了工作的盲目性。<br/> 二是推进了专业化经营。通过重组业务资源，明确各子公司专业化经营方向，促进了主业的转型与创新，加大了市场开发力度，提高了市场竞争能力、抵御风险能力，增强为客户提供增值服务的能力，为实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整奠定了基础。<br/> 三是实行了扁平化管理。通过调整组织结构，建立了规范的母子公司体制和科学的决策机制，减少了管理层次，缩短了管理链条，进一步提高了工作效率和管理水平，强化了经营风险控制，为实行管理创新奠定了基础。<br/> 四是推进了经营机制转换。进一步明确了集团深化改革与转换机制的目标和方向。通过机构调整和业务重组，逐步优化人才结构，为深入推进集团用人、分配制度改革创造条件。同时，加大了培育企业文化的力度，增强了企业凝聚力，保证了员工队伍稳定。<br/> 管理创新——以全新的制度和机制塑造企业<br/> 5年来，中国通用技术集团一直致力于以全新的制度和机制塑造全新的企业，用脱胎换骨来形容集团的内部变革也许并不为过。<br/> 集团成立伊始，就按照建立现代企业制度的要求，构筑了决策权与经营权相分离的“两权分离”体制。根据这样的体制，集团重大问题的决策权集中在董事会，如审议集团的发展战略、经营计划、投资方案、财务预（决）算、资产重组、资产处置和重大改革举措等，都需要董事会决策。集团还实行母子公司管理体制，集团公司与子公司是以资本为纽带的产权关系。作为母公司和各子公司的全资出资人，集团主要从事资产管理、资本经营和战略管理，行使出资人的“三项权利”，其关注点是国有资产的安全运行和保值增值。子公司作为利润中心，主要是集中力量抓业务经营的创新和发展。按照上述定位，几年来集团通过产权管理、资金管理、投资管理等一系列制度建设，建立了比较规范的母子公司体制。<br/> 集团组建初期，各子公司管理模式存在差异，管理水平参差不齐。针对这种情况，集团确立了“五个统一”的管理目标，就是在集团内部实行了经营计划和经营决策的统一，人事管理与人事制度的统一，财务管理与财务制度的统一，分配原则与分配政策的统一，内部机制与规章制度的统一。同时，建立了财务、人事、投资、业务四大管理体制。围绕“五个统一”和“四大管理体制”，集团进行了一系列规章制度建设。<br/> 在管理体制的建设过程中，尤其突出了财务管理体制的建设，坚持以财务管理为核心，带动集团整体管理水平的提高。一是内部实行了相对集中、分级管理的财务管理体制。二是分层次制订了产权管理、预算管理、资金管理等一系列财务管理制度。三是全面推行了财务负责人逐级委派制度。四是推行了全面预算管理。五是开展全面资产清理。在投资管理方面，实行了集中统一决策、分级分类管理的投资管理体制。集团组建前，各子公司存在多级法人，多级、多渠道投资，造成投资决策分散、投资行为不规范，损失比较严重。集团建立集中统一的投资体制，其核心是集中集团的全部投资决策权。在此基础上，不断加大对不良投资项目的清理力度，并将新增投资全部集中到外经贸主业转型和医药产业发展方面，从而大幅度提高了集团的投资管理水平。<br/> 按照集团新的发展战略要求，2002年，集团再次对管理模式和管理方式进行了重大调整，开始实施扁平化管理。一是明确不同层级的管理定位，进一步理顺内部管理关系。集团总部作为决策、规划和控制中心，其主要职能定位于战略和投资决策、资产和风险管理。各子公司作为集团的利润中心，在其专业化经营领域独立自主地开展业务活动，其主要职能定位于抓好业务管理；二是缩短了管理链条，减少了管理层次。鉴于过去多级法人结构带来的管理失控、经营失误等沉痛教训，下决心撤销所有京内贸易型三级公司，各二级经营单位内部一律实行业务部制；三是将不同层面的管理职能集中到集团总部，实行集约化管理；四是强化风险管理和风险控制，在集团总部中专门增设了风险管理部门。<br/> 2002年，按照扁平化管理的要求，集团总部按照自身定位和新的管理模式的要求，及时调整管理思路，再造工作流程，进一步修订完善各项规章制度，规范管理模式和管理方法，并以推进管理创新、提升管理水平为目标，加强各项经营管理工作，取得了初步成效。<br/> 业务创新——主业专业化，发展多元化<br/> 5年来，中国通用技术集团在业务创新方面步履坚实，不仅强化了外经贸主业，还致力于培育医药和金融两大新核心业务，房地产等多元化业务的发展势头良好。<br/> 集团组建后，围绕把主业做大做强，实现主业持续发展这个目标，在推进主业发展方面做了很多工作。集团始终强调，突出并强化主业是党和国家对国有大型骨干企业的要求。不断发展和扩大外经贸业务特别是出口业务，为国民经济发展多做贡献，既是国有大型外经贸企业义不容辞的责任，也是集团的自身优势所在和生存、发展之本。因此，必须把外经贸主业放到战略高度来抓，突出强调主业对集团整体事业发展的重要支撑和带动作用。<br/> 2002年，集团开始实施新的发展战略，确立了外经贸业务、医药产业和金融三大核心业务，在着力打造新的核心业务的同时，重中之重是要解决主业发展后劲不足和经营管理中日益显现的一些深层次矛盾。他们以全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整为目标，以专业化经营为原则，对集团主业进行了大幅度的重组。主要举措是将现有的业务资源分拆，划分成13个专业化业务板块，分别划归技术公司、机械公司、仪器公司、海经公司、中技贸易和新设立的通用国际公司，实行专业化经营。同时，按经营方式的专业化，由3家直属于集团的二级专业化招标公司，承担外国政府和国际金融组织贷款项目下的招标采购业务，以提高贷款招标业务的经营水平。<br/> 2002年，在按照专业化经营原则进行大范围的业务重组，各外经贸子公司业务资源、机构、人员变动较大的情况下，集团贸易进出口主业没有出现大的波动，保持了平稳发展的势头，并在业务创新与市场开发方面取得了一定进展，专业化经营的优势已初步显现。<br/> 集团组建以来，在向新的经营领域突破方面，也进行了积极的探索和实践。主要是全面启动了医药产业的发展。经过一年多的反复论证，确立了建立科工贸一体化大型医药集团的发展目标，制定了《通用技术集团医药产业发展纲要》。2001年集团成立了医药事业本部；在投资上海复旦张江生物医药公司的基础上，又投资购并了海南同盟科技医药集团及海南三洋德林制药公司，初步搭建起了集团医药产业科工贸一体化互动发展的平台。同时，在金融、房地产业务的培植方面也取得了重要进展。<br/> 2002年，按照新的发展战略，集团将医药产业和金融业务作为新的核心业务，进一步加大培植力度，充分发挥了集约化经营的优势，集中力量，重点发展，使两大新的核心业务均呈现出良好的发展势头。医药产业方面，在上海浦东注册成立了通用医药公司，建立了集团医药产业发展的组织框架。金融业务方面，集团成立了金融事业本部，实现了全系统的金融投资业务集中经营管理，并着手研究制定集团金融产业发展规划，积极探索金融业务新的发展模式，取得了较好的收益。<br/> 为充分发挥集团的整体资源优势，集团组建后的第一年就初步完成了实业、储运、广展、物业等多元化业务的重组工作，基本实现了主业与多元化业务的分业经营。实行分业经营后，为各外经贸子公司集中力量抓主业提供了保障，促进了主业向纵深发展。同时，推动了集团内部经营资源的合理配置，实现了多元化业务的集约化和专业化经营，为集团的多种经营业务拓展了发展空间。重组后的各多元化业务子公司，依托集团的整体优势，积极开发内外部市场资源，经营规模和经营利润大幅度增长，显示了良好的发展态势。<br/> 在多元化业务发展方面，2002年集团又迈出了新的步伐，特别是房地产业务成为集团多元化业务发展的新亮点。<br/> 面向未来——开创集团改革发展的新局面<br/> 2003年是全面贯彻落实党的十六大精神的第一年，是深入实施集团发展战略的关键一年，是实现集团转型与加快发展的极其重要的一年，各项工作都应有新局面。<br/> 中国通用技术集团董事长佟常印日前在集团工作会议上指出：如果说，2002年集团的工作主要是制定和启动新的发展战略方案，按其要求进行组织机构及人员的调整；那么，今年的工作就要转入到苦练内功，将发展战略实施向纵深推进。<br/> 佟常印满怀信心地告诉我们，2003年，要围绕创新这条主线，推进有战略意义的、关系企业长远发展的三件大事：一是深入实施发展战略，推进业务创新；二是信息化建设；三是人力资源的开发。他分析说，这三件事是相辅相成的，没有发展战略，业务创新就没有方向；有了方向，没有有效的途径和手段，就只能是低水平的徘徊，因此必须通过信息化建设来打造一个数字化的企业，来全面提升我们的经营管理水平，有力地促进规划的实施；最后就是依靠对人力资源的开发来完成规划的目标。人力资源是企业最重要的资源。下一阶段集团围绕人力资源的开发、队伍的建设要全面系统地作出规划，经过几年的努力，解决困扰企业多年的人才问题。<br/> （一）深入实施集团发展战略，大力推进业务创新<br/> 作为全面实施集团发展战略的一个重要步骤，2003年集团将以推进业务创新为重点，以机制创新和管理创新为手段，通过落实子公司发展规划，加快贸易业务的转型，加大新核心业务的培植力度。为此，集团要求已制定发展规划的子公司，要认真按照规划确定的发展思路、目标和行动步骤，制定具体工作计划和实施方案，积极推进专业化经营和业务创新，并取得实质性突破；尚未制定发展规划的子公司，要加紧研究制定本公司发展规划。<br/> （二）加快信息化建设，打造一个全新的数字化企业<br/> 加快信息化建设是集团适应形势发展需要、实现经营管理变革必不可少的前提条件，也是集团实现发展远景的必由之路和根本途径。今年集团将在去年完成集团信息化建设规划制定工作的基础上，按照“打造全新的数字化企业，培育独特的核心竞争力”的信息化建设远景，全面推进信息化建设。要通过宣传和培训，使集团广大干部员工充分认识到，大力推进信息化建设，实现打造一个全新数字化企业的目标，是全面提升集团经营水平和变革管理模式的必然选择，是从根本上改造传统企业的唯一途径，是最终实现集团发展战略并提高企业核心竞争能力的重要保障。今年集团信息化建设的主要任务就是全面落实集团信息化建设规划，即：根据有利于整合内部资源、提高企业运作效益的要求，推进数据标准化工作；遵循支持业务发展和提升管理水平的原则，在梳理和优化管理与业务流程的基础上，搭建集团业务经营信息系统；建立全集团范围内的办公自动化系统；实现全集团范围内的信息共享和商务协同；通过集团和各子公司的外网建设，推进电子商务发展。<br/> （三）强化人力资源开发，加快转换内部机制<br/> 人力资源是集团长远发展的第一资源，建设一支高素质的人才队伍，是实现集团战略目标的重要保障。集团将从战略的高度看待员工队伍建设和人力资源开发工作的重要性和紧迫性，把加强人力资源开发和管理，作为集团今年乃至今后一个时期重中之重的工作抓紧抓好。要在去年工作的基础上，一是要研究制订人力资源发展规划；二是要把重点放在用人机制、分配机制等企业内部机制的转换方面，全面落实职位体系、薪酬制度、效绩评价体系改革方案，不断建立和完善支持集团健康快速发展的激励和约束机制。<br/> 建立科学的效绩评价体系，对于科学地评价子公司的经营管理状况，引导企业行为，建立企业自我发展、自我约束机制具有积极的促进作用。日前集团董事会已审议了集团效绩评价体系方案，今年集团要分类别、有计划地对子公司实施效绩评价和考核，将企业经营效绩与收入分配水平挂钩，全面促进子公司经营管理水平的提高。根据集团效绩评价体系方案，今后集团对各子公司的考核，将由过去主要对经营指标的考核，转变为对企业整体运行质量的考核。<br/> 全面推进薪酬制度改革，是今年集团深化内部激励机制改革的一项重点工作。要根据集团薪酬设计试点方案，全面推进薪酬制度改革，建立以职位和能力为基础的科学、规范、市场化的薪酬激励机制。为积极推进薪酬制度改革，集团成立了专门领导班子，与人民大学专家组成联合项目组，全面实施了以集团总部和中技贸易及金融本部为先期试点的职位体系和薪酬制度设计，目前基本完成了以职位和能力评价为基础的薪酬设计方案及配套成果文件，从而为全面推进集团内部激励机制改革奠定了基础。<br/> 中国通用技术集团董事长佟常印表示，2003年，是中国通用技术集团狠抓落实的一年，是加快发展的一年，是要在深入实施集团发展战略方面抓出实质性成果的一年。要深刻领会十六大提出的“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的要求，把发展作为集团各项工作的第一要务，进一步开创集团改革和发展的新局面。（附图片）<br/> 压题照片：中国通用技术集团引进的AS332LI超美洲豹直升机。<br/> 图①：2002年10月8日，中国通用技术集团董事长佟常印会见GE董事长伊美尔特一行。<br/> 图②：2002年11月15日，中国通用技术集团总经理陈伟根参加中技贸易出口叙利亚轮胎厂项目合同签字仪式。<br/> 图③：中国通用技术集团出口东南亚的牵引机车头。<br/> 图④：中国通用技术集团经营开发的“通用时代国际中心”房地产项目。