第7版(车展特刊)
专栏：
广本模式：市场为上
本报记者 王政
也许，身处改革开放前沿的广州本田，注定将选择一条有别于其他企业的独特道路。也许，中国汽车工业十几年来“高投入、大产出、一步到位”的传统思路，注定需要有人来突破……“少投入、快产出、滚动发展”，广州本田自成立之日起，就以一条有悖于传统的道路，在业界引起了广泛的关注和争议。
对“广本模式”推崇备至者有之：在短短4年时间里，就让一个几近瘫痪的企业——广州标致重现生机，相继推出三款高质量、高性能、广受欢迎的车型；3年3大步，完成产销10万辆；建立了遍布全国的4S销售店；同时进行了生产线扩能改造……这简直是中国汽车发展史上的奇迹！
对“广本模式”持不同意见者有之：“广州本田的策略带有明显的急功近利色彩”；“凭借一个好车型，可以得到一时的市场追捧，但很难形成持续的竞争力”；“广本模式缺乏不可替代性，很容易被竞争对手克隆”，“广本模式不利于提升产业链的总体水平，不是中国汽车工业发展的方向”……
其实，企业完全有权选择适合自己的发展模式，而且只要一开始就有长远的眼光，有清晰的发展规划，更重要的是从战略到决策始终以市场为中心，通过踏踏实实的努力，不管模式如何，都有可能获得成功。这也许就是“广本模式”给我们带来的最大启示。
——1万辆。1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，至当年12月31日，共生产销售10008辆。
——3万辆。2000年，广州本田共生产32228辆广州雅阁轿车，销售32233辆，成为国内第一家年产销中高档轿车超3万辆的企业。
——5万辆。2001年12月20日，广州本田2001年生产的第五万辆广州雅阁轿车下线，提前4年实现中日双方谈判时的目标计划。
翻开广州本田的产销表，强劲的增长不能不令同行们艳羡。作为一家从成立至今只有4年的新兴轿车企业，广州本田不仅具备了超过10万台的市场保有量，而且投产3年多来，相继推出了雅阁2.3、雅阁3.0、雅阁2.0和奥德赛4款车型，在国产中高档轿车中，市场占有率达29％。
市场导向 滚动发展
“广本速度”源自“广本模式”，而谈及广本模式的核心，广州本田执行副总经理曾庆洪总结为8个字：市场导向，滚动发展。
“谁不愿意一步住进宽敞舒适的大房子？谁愿意年年搬家、一次次装修？但是，一步到位得看你有没有经济承受能力。”曾庆洪认为，广州本田成立的时候，就像一个急需住房的工薪族，之所以选择“少投入、快产出、滚动发展”的模式，主要是因地制宜，适应市场需要。
曾庆洪所说的“因地制宜”，指的是广州标致年产3万台的生产线。在原广州标致汽车有限公司的基础上，通过更换合作伙伴，由广州汽车集团公司和日本本田技研工业株式会社各出资50％进行重组成立的广州本田，于1998年7月1日正式挂牌。当时，广州标致留下一条3万台产能的生产线。是全部推倒，从头再来；还是改造挖潜，盘活资产？在重整广州汽车工业的前提下，广州本田只能选择后者。
所谓“适应市场需要”，包涵两个层次。首先，按照当时国家汽车产业政策的要求，轿车厂做规划时，生产规模应力争一次达到15万辆或者30万辆。但是，中国刚刚兴起的市场，让那些一步到位的企业根本无法将产能发挥。巨大的利息压力和折旧，效益无从谈起不说，还造成了极大的资源浪费。“广州本田绝不能重蹈覆辙！”通过实施滚动发展，边生产边改造，广州本田形成了5万辆的生产能力，并且把产能全部发挥出来，累计实现产销10万辆，所有资源得到了最佳配置。
其次，当时国产中高档轿车市场存在空白，如果新建一条生产线，至少要18个月，别的竞争对手就会抢占先机；在广标基础上实施改造，广州本田仅用9个月时间，就将雅阁轿车推向市场，4年来，产品一直供不应求。
全系列产品制造商
广州雅阁轿车的成功有目共睹，但是，仅仅凭借一个好车型，可以得到一时的市场追捧，却很难形成持续的竞争力。
曾庆洪对这种说法非常赞同：“广州本田虽然是滚动发展，但在规划上却是一步到位、分步实施。”他举例说，广州本田的发展用地目前已经达到70多万平方米，是原来广标的两倍，“这表明我们从来没有为5万辆而沾沾自喜，从来没有满足于一个车型。”
确实，在去年底第五万辆雅阁轿车下线时，广州本田就已宣布，今年将进行生产线扩能改造，明年初将形成12万辆产能。如今，广州本田厂区，投入11.6亿元的21万平方米全新厂房和新生产线正在热火朝天地建设；同时，广本还继续加强了售后服务网络建设，到年底将建成160家特约销售服务店；在广州建立综合培训中心和零部件仓库，进一步提高售后服务质量。
业界由此评论说，今年广本打基础，明年将是广本的“发力年”。曾庆洪对此没有正面回答，“到底说得对不对，还是让事实去证明，我们从不说过头话。很快，大家就会看到广州本田是不是只靠一个车型。”
广本当然希望形成系列产品，从10万元到30万元，广本的目标是成为一家生产中高低档全系列产品的公司。广本决策层非常清楚，靠一个产品，不可能维持很长时间，也不可能做大规模，“雅阁轿车年产5万台就差不多了”。
适应市场是最大竞争力
不过，产品系列的丰富决不等于盲目扩张，广本追求的是自身竞争力的提高，而竞争力的根本是适应市场。
曾庆洪认为，适应市场首先要选择市场最欢迎的产品。雅阁轿车广受欢迎，除去抢占市场先机外，产品本身的品牌优势、高科技含量、适合中国用户需要也功不可没。比如VTEC16气门四缸直列多点燃油喷射横置式汽油发动机，采用本田专有VTEC电控可变气门升程及正时技术，在实现低油耗、低排放的同时，能产生强劲的功率；本田首创的五连杆双叉后悬挂，提高了操纵稳定性和行驶平顺性，还使车内后排坐椅空间特别宽大……因此，广本今后推出的产品，一定是最好的产品。奥德赛如此，下一步推出的经济型车也将是如此。
产品固然重要，但更重要的是如何保证把每一辆合格产品送到用户手中。广本从来没有单纯追求提高产量，虽然产品供不应求，但广本没有第一年做2万台，第二年就做5万台。为确保质量，在引进先进产品和先进工艺的同时，广州本田引进吸收了日本本田的质量管理体系（HQS），并结合自己的生产实际情况，建立了具有广州本田特色的质量管理体系（GHQS）。这套体系不仅有一套严格的质量控制流程，还要求每位员工和车间签订承诺书，决不让不合格品流入下一个工序。1999年12月17日，经本田公司质量专家的检验，广州本田的产品质量超过了本田在美国、欧洲工厂的质量，在本田的所有海外工厂中位居第一。2001年6月，广州本田获得了本田公司品质部BQ表彰事务局授予的“2000年最佳质量奖”。
适应市场，还要建立起以用户为中心的营销服务体系。作为国内第一个引进“4S”专卖店的汽车企业，广州本田一直致力于提升销售服务体系的竞争力。除去集整车销售、零部件供应、售后服务、信息反馈为一身的特约销售服务店，保证了服务的高质量外，广州本田还举办了特约销售服务店技术技能大赛、雅阁车车主自驾车“回家看看”等活动。难怪有专家评价：广州本田这几年最大的收获不仅仅是卖了多少辆车，而是建立了国际上先进的销售网络。
广本模式不怕被克隆
质量、品种、规模、成本、服务，是广本应对今后竞争的“法宝”。但是，也有人担心，“少投入、快产出、滚动发展”的“广本模式”，是否具有不可替代性？换句话说，“广本模式”是否容易被竞争者克隆？
“我们不怕被克隆！”曾庆洪列举出三个理由。第一，品牌和市场占有率是克隆不了的。雅阁轿车在10多年前就已进入中国，拥有10万多台的市场保有量，早已在消费者心目中树立了良好的口碑。这是其他品牌不具备的优势。第二，服务网络是很难在短时间内克隆的。广州本田用了4年时间，在1000多家竞争者中，挑选建立了120家特约销售服务店，这是竞争对手难以模仿，至少需要时间才能模仿的。
第三，广本并非停滞不前，退一步讲，竞争对手即使成功克隆了广本的“法宝”，至少也要3—5年时间，三五年后广本早已向前迈出了一大步。
还有人担心随着对汽车合资股比的放开，跨国公司会不会舍弃中方合作伙伴，另起炉灶建独资厂。“我不相信他们会独资”，曾庆洪讲得很实在，中方有很大的优势，比如对市场的熟悉、对政策的了解、强有力的管理等，只要能给对方带来回报、带来信心，双方就一定会加大合作，而不是戛然而止。
此外，广州本田的合资方式也独具特色。根据中日合作双方签署的协议：本田公司向广州本田提供两代雅阁最新车型，并按随动原则，提供同步改进技术。并且，广州本田生产的雅阁轿车加入了本田全球化同步生产的行列。本田车型更换的原则是：一年一小变，五年一大变。因此，依据合同规定：本田改广州本田就改；2003年，本田换新车，广州本田也将换新车；此外广州本田拥有对产品的改进权；本田允许广州本田采用中国新技术替代日本技术和广州本田建立技术开发中心。这种互利互惠的合作方式，确保了广州本田产品与日本本田保持同步发展，也利于中方及时吸收、消化先进的管理经验和制造技术，增强自主开发能力，推动本地工业的发展。
“每年一个新产品，每年规模上个台阶”，这就是广州本田的蓝图。曾庆洪说，今后，广州本田的产品要永远最新；按照市场不断扩大规模；在确保质量的基础上提高国产化率，降低成本；强化网络建设，从买车到售后服务，都保持高满意度。“我们决不会原地不动，我们正全力以赴向更高目标前进。5年之内，广本一定能在中国汽车市场占有一席之地。”曾庆洪信心十足。（附图片）