第12版(企业界)
专栏：他山之石
在低谷徘徊十多年的日本马自达公司，以“小而精”的重新定位奇迹般走向全面复兴——
马自达的新生
宋琳
M6，这款日本马自达公司的最新产品，最近在新西兰
等地相继被评为当年最佳车型。M6得到人们的认可，对马自达公司有着不同寻常的意义。一方面，马自达公司正计划以这款产品去开拓包括中国在内的更广阔的海外市场；更重要的是，在低谷徘徊10多年后，马自达正在全力实施其新世纪自救计划，而M6正是这一计划结出的第一个果实。
辉煌与低谷
马自达一度是日本举足轻重的汽车企业。在技术研发领域，马自达曾创造了日本乃至世界的多个“第一”：第一个获得法国勒芒24小时汽车拉力赛冠军的日本汽车制造商，领先丰田两年；第一个并是唯一一个将转子发动机投入汽车批量生产；全球唯一可以生产汽油、柴油、转子三种发动的汽车制造商。此外，马自达还以生产高度自动化闻名汽车界。在马自达的防府工厂，汽车焊接等环节已实现100％自动化。在汽车大国日本，马自达的排名一度位居第二，仅次于丰田。
不过，从上世纪90年代开始，马自达陷入长达10年的危机。马自达的管理层将危机的原因归结为两个方面。其一是过于追求规模，不断地加大投资扩张生产规模。过分求全求大的后果是，马自达不仅没有成为设想中的“巨无霸”，反而因过度投资及投资的失误而影响了企业总体的资金运转。其二是销售策略的失误。马自达曾试图通过加快推出新车，特别是运动型跑车来扩张自己的市场，但其中的大部分都以失败告终。马自达在日本的销售网络也曾一度混乱，出现过5个独立的网络各自使用标志的现象。一系列失误使马自达多年在亏损边缘挣扎，公司2000年度财务报表显示，其亏损约为4亿美元。
不求大，求精、求特色
“我们决定要改变”，2001年，控股马自达的福特公司派来的新总裁刘易斯这样向外界宣布，与此同时，马自达推出了旨在全面复兴的“新世纪计划”。
新世纪计划是一个包括管理、产品、人才等多方面的综合计划，其中最引人注目的是，马自达有了全新的经营理念。过去因片面求全求大，差点使马自达一蹶不振，现在马自达彻底摒弃了那种想法，给自己定位为：“不求大、求精”和“要有自己的特色”。
马自达冷静地分析了自己的不足。马自达在日本的生产能力只有78万辆，2001年在海外的生产也仅为14万辆，这样的规模与丰田、大众等相比，只能算作汽车行业里一家中小型企业。比成本、比规模，小企业比不过大企业。小企业要赢得市场，必须有自己的独特之处，对于马自达来说，就要有比大企业毫不逊色、甚至更领先的技术，要生产出更“精”的产品。
过去的一年多里，马自达开始全面实施新世纪计划。在产品的研发方面，马自达本就有着良好的基础，转子发动机的成功使用就是一例。现在，马自达更加强了研发力量，除了对原有技术的改进外，还在研究氢气燃料的使用，研究汽车自动驾驶，并把研发中心建到了欧美多国。过去马自达吃够了品牌混乱的苦头，现在马自达把强化和提升统一的品牌形象放在了突出位置，不仅重新整顿了销售系统，还强调新产品不论销到哪里、不论是怎样的对外合作，都要保留自己完整的品牌形象。当然，最重要的还是开发出具有竞争力的产品。马自达加大了新产品的投放力度，计划从2000年到2005年分别在日本、北美、欧洲投放16款、13款和11款新车。第一款车型M6集中体现了马自达的新思路。在开发时，设计小组从零开始，建立起新平台，设计标准直接瞄准宝马，发动机采用全新的系列产品，表现出充足的动力和加速性能。
今年11月12日，马自达年中财务报告出笼：2002财年上半年的利润额同比猛增3倍，其中新车M6取得巨大成功，投放仅两个月，订货量就达到预期数字的6倍，马自达实际上已扭亏为盈。
进入中国，拓展海外市场
海外市场一向是马自达的主打市场，它向140多个国家和地区出口产品，出口量占产量的一半以上。新世纪计划中，成功实施海外战略是一个重要目标。
马自达一方面巩固并发展从前的领地，另一方面，复兴中的马自达积极寻找新市场，向中国发展、同一汽轿车合作生产M6就是其海外战略中的一步。
对中国的轿车市场，马自达总裁刘易斯的看法是：正处于快速发展中、个人消费者比例不断提高、服务和质量越来越好、汽车界的最新产品加快在中国亮相。马自达当然不会放弃进入中国市场的良机，而与中国老牌汽车厂商——一汽达成合作，更让马自达对中国市场充满信心。马自达的计划是，M6于明年春天在中国上市，当年产量达到2万辆。
在中国市场，马自达也将坚持其“小而精”的战略，不是面面俱到，不追求人人都能拥有，保持产品的高品质和时尚感，主攻中高档市场。
再过几个月，马自达就将带着新车型M6来到中国。在给中国的消费者带来一款性能卓越、外形独特的漂亮轿车的同时，马自达成功自救的经历也将给中国众多的中小企业带来启示：一家中小型企业如何同大企业竞争、如何发展自己的特色、赢得市场。
第12版(企业界)
专栏：
海航推行一体化服务
本报讯海南航空集团下属的幸运国旅近日在京成立，这标志着海航在国内率先实现了集航空运输、酒店、旅游为一体的无缝隙服务。幸运国旅成立后，将对海航酒店集团下属的多家旅行社进行统一管理，实现集团内部旅游资源的有效整合，并在海航各营业网点开设旅游服务柜台，提供旅游咨询、旅游安排等特色服务。（胡杰）
第12版(企业界)
专栏：
太太药业新建全自动生产线
本报讯太太药业新建的全国唯一的全自动塑料瓶装口服液生产线投产，可年产10ml2亿支、15ml1.4亿支，创全国口服液生产线性能和能力新纪录。
与传统使用的玻璃瓶相比，这种塑料瓶包装质量问题（如玻璃屑）彻底消除；生产过程连续化、自动化，节约劳动力2／3；新瓶技术含量高，投入成本大，使假冒者望而却步。
（雷驰）
第12版(企业界)
专栏：
近年来，镇海炼化检安公司积极进行用工体制改革，陆续引进了八十多名铆、焊、电等技术工种的外来务工青年，既满足了企业的急需，也给原有员工以压力，提高其学技术的积极性。图为一名外来工正在从事大型设备的焊接作业。盛达峰摄
第12版(企业界)
专栏：
减员增效是方向内部安置有优惠
——就企业减员问题访劳动和社会保障部有关人士
本报记者白天亮
记者：最近中央出台了不少有关就业的新政策，其中关于国有企业职工下岗分流一项很引人注目，就是强调职工下岗分流和社会承受能力相适应，并建议企业不直接把富余人员推向社会。一些企业有疑惑：减员增效的方向是不是要变，在保稳定和减员增效之间该如何统筹兼顾？
冯政（劳动和社会保障部再就业处处长）：首先要明确一点：国有企业减员增效的方向不会变。不改革、不调整、不提高企业竞争力，经济就不可能得到持续快速健康发展。只有把富余人员减下来，才能减轻企业负担，降低生产成本，提高生产效率，从而为扩大就业提供更强大的物质基础。从这个角度看，我们要支持企业建立起竞争淘汰机制，优化职工结构。中央提出的深化国企改革的一系列方针政策，今后要继续贯彻执行，不能走回头路。
当然，坚持减员增效的方向不变决不是说企业可以任意减员，也要考虑到职工和社会的承受能力，把握好力度和节奏，处理好改革和稳定的关系，稳妥推进。
记者：近几年一些国有企业，如宝钢、武钢、一汽，在减员方面，走了一条主辅分离、内部安置的路子，既改变了企业的冗员状况，又保持了稳定。对这种方式您怎么评价？
冯政：国有企业内部挖潜、多渠道安置富余人员，是企业减员增效的重要方式之一，也是我们当前所提倡的。在这方面强调两点。一是能不推向社会的尽量不推向社会。也就是说，企业要积极挖掘内部潜力，通过发展多种经营、盘活企业闲置土地和资产，实行主辅分离和辅业改制，在实现减员目标的同时安置好职工。二是如果企业的确不具备内部安置的条件，也不能简单地向社会一推了之，分流职工要操作规范，该给的补偿金要给，该还的欠账要还上，该交的社会保险要交齐。如果不能依法支付解除劳动合同的经济补偿金并妥善解决企业拖欠职工债务，不得裁减人员。事实上，不少企业通过内部挖潜，的确挖出不少岗位，有的还成了企业新的经济增长点。
记者：不过，大多数有减员要求的企业是困难企业，可能债务沉重、资金紧张，要它去发展多种经营，在企业内部给职工找岗位，难度不小。在这方面，国家有没有什么扶持政策呢？
冯政：鼓励国有大中型企业主辅分离安置富余人员的扶持政策最近刚出台。这项政策概括来说，就是今后对国有大中型企业通过主辅分离和辅业改制分流安置本企业富余人员兴办的经济实体，除国家限制的行业外，只要符合一定的条件，3年内免征企业所得税。所说的符合一定条件，具体包括：利用原企业的非主业资产、闲置资产或关闭破产企业的有效资产；独立核算、产权清晰并逐步实现产权主体多元化；吸纳原企业富余人员达到30％以上；与安置的职工变更或签订新的劳动合同。
在改制分流的形式上，政策强调具备一定市场生存能力的改制企业，可直接改制为非国有法人控股的法人实体，暂时不具备条件的，可保持国有法人的控股地位，但必须产权明晰、独立核算、面向市场、自负盈亏。改制企业与原主体企业除产权关系外，不再具有行政隶属关系，原主体企业仅以出资额为限承担有限责任，并依法享有股东权利。
在资产处置方面，要求改制分流过程中涉及资产定价、损失核销、产权变更等有关国有资本管理与财务处理的事项，按照财政部的有关规定办理。改制企业可用国有净资产支付解除职工劳动关系的经济补偿金等，由此造成的账面国有资产减少，按规定程序报批后冲减国有资本。改制企业的国有净资产按规定进行各项支付的不足部分，应由原主体企业予以补足，剩余部分可向改制企业的员工或外部投资者出售，也可采取租赁、入股或转为债权等方式留在改制企业。
应该说，这些政策的扶持力度是非常大的。
记者：新政策对企业的确是雪中送炭。但是，提倡自我消化，会不会让企业感到，国家在限制企业减员。特别是最近还有一项政策出台，就是要求政府加强对正常生产经营企业裁员的指导，国有大型企业一次性减员超过一定数量和比例的，要事前向当地政府报告。
冯政：企业无需有这方面的忧虑。其一，建立市场导向的就业机制是今后的改革方向，不会倒退，企业不会丧失自主用人的权利。其二，减员超过一定数量和比例提前报告是一种国际惯例，对此不应“过敏”，认为会导致政府限制。通常情况下，要求提前报告是因为政府要考虑社会的稳定，考虑当地对失业的承受能力有多大，要提前做好失业保险的准备工作。如果一次裁减人员过多，政府可能会要求企业慎重考虑，稳妥进行。
今后企业因生产经营困难要裁员，只要程序规范，政府不会限制。即使是优势企业，为提高效率裁减人员，政府也不会另外设坎。只是倘若一次裁减人员超过一定数量比例，会要求企业把握好减员节奏，可以分批进行，不能大批量一下子减下去。
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专栏：职工热线
分流到新企业有无经济补偿金编辑部：
我所在的国有大型企业通过主辅分离、辅业改制来分流安置富余人员。我们不少职工到了企业所办的新的经济实体，并了解到这些经济实体下一步将进行产权多元化的改制，改制后我们将与原来的主体企业变更劳动合同。我想问，变更了劳动合同，我能否领到经济补偿金？
湖北吴方吴方同志：
最近有不少职工来信来电询问类似的问题，就此我们咨询了国家有关部委。据介绍，按照最近发布的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》，国家鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用有关资产，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体。企业在进行改制分流时要维护职工的合法权益。
首先要依法规范劳动关系。对从原主体企业分流进入改制企业的富余人员，应由原主体企业与其变更或解除劳动合同，并由改制企业与其变更或重新签订三年以上期限的劳动合同。
对分流进入改制为非国有法人控股企业的富余人员，原主体企业要依法与其解除劳动合同，并支付经济补偿金。职工个人所得经济补偿金，可在自愿的基础上转为改制企业的等价股权或债权。
对分流进入改制为国有法人控股企业的富余人员，原主体企业和改制企业可按国家规定与其变更劳动合同，用工主体由原主体企业变更为改制企业，企业改制前后职工的工作年限合并计算。
——编者
第12版(企业界)
专栏：市场竞技
建工金源：想五年后的事
邬晓薇
城市污水处理，是个规模上千亿元的巨大市场，要实现“十五”计划到2005年我国城市污水集中处理率达到45％的目标，意味着我国将新建2000多座城市污水处理厂。
巨大市场导致竞争空前激烈，目前我国从事水处理的企业已发展到几千家，而这些企业往往此起彼伏，三五年即被淘汰一批，甚至有几家拥有多项专利的龙头企业也已销声匿迹。然而北京建工金源环保工程有限公司却经过10年的发展，成为资产达1.2亿元的集团公司，完成交钥匙工程300多项。
建工金源何以能稳步发展？许国栋总经理披露了他们的成功秘诀：“做今天的事，想五年后的事。”许国栋认为，今天的事已是程序，而做企业必须更多地在市场和资本方面高瞻远瞩。
1994年，金源公司在外人看来正是红红火火之时，及时抓住机遇，进行了第一次重大重组，与美国著名的环保公司金洲集团合资成立北京金源环境保护设备有限公司。这次重组，让从小作坊起步的金源学到了金洲那种全球经营和管理的眼光，学会了从中国环保市场的未来走向中把握企业的发展之路。2001年，金源又完成了第二次合资重组，与北京建筑业的龙头北京建工集团组建成北京建工金源环保工程有限公司。不仅增加了公司的资本实力，更为公司注入了优秀的工程管理和企业管理能力。
随着人们环保意识的增强，环保工程项目越来越大，资金“瓶颈”如何打通也成为越来越突出的问题。金源早在90年代中期就开始酝酿将BOT方式应用于市政污水治理运营中。预则立。2000年，他们抓住了这样一次好机会，在全国同行业中率先以BOT方式投资3158万建设了北京经济技术开发区污水处理厂，为全国污水处理厂合理利用社会资金包括外资开发建设提供了重要示范。今年，金源又投资3250万元，以BOT模式建设江苏省太仓市城东污水处理项目，2003年底竣工，这一项目将成为太湖流域水体治理的重要组成部分。
建工金源现在考虑的五年后的问题又是什么呢？许国栋说，谁能看到未来，谁就能抢占市场。金源要利用目前的有利时机加大技术储备，迎接加入WTO的挑战。他们引进国际先进工艺技术，开发出具有自主知识产权的技术和工艺设备，在无锡、北京建立了两个设施齐全的实验室，并在无锡建立了设备生产基地。
第12版(企业界)
专栏：
高空“蜘蛛女”
本报记者龚永泉
南京五星清洗公司经理刘琴原来是下岗女工，要不是看电视受到启发，压根儿也不会想到组织一支“蜘蛛女”队伍。
随着南京的高楼增多，要求清洗高楼玻璃幕墙的业务也多起来。一天刘琴从电视上看到，北京一清洗公司的男“蜘蛛人”在高空中清洗玻璃幕墙，她灵机一动：要是女工也能清洗高楼那该多好。为什么不试试呢！
说干就干，刘琴挑了8个女工，个子1.5米多点，体重不超过50公斤，多是从前的下岗女工，又从上海一清洗公司请来男“蜘蛛人”对她们进行专业训练。
一个月后，南京城市上空多了一道亮丽的风景。当“蜘蛛女”的倩影活跃在二三十层楼高的玻璃幕墙上，总引得行人驻足赞叹：“哎，你看，上面都是女工呢！”“哇，真不简单！”
让女工金秋花难忘的是，去年底，在清洗一座35层高楼时，忽听得里面有人轻轻地在敲玻璃，原来，一热心的居民托出了一盘剥好的水果，请她休息一会儿。她只拿了一瓣桔子，连声致谢。“那瓣桔子真甜啊！”
五星清洗公司出名了，现已有40多名职工，刘琴也被评为“南京市十大下岗再就业明星”。
目前，公司的业务已进行了延伸：开展家电维修和经营二手家电。公司还招聘到了大学生呢。
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专栏：
扬州12万下岗人员网上再就业
本报讯江苏扬州市投资2600多万元建立的“劳动力信息网络”成为下岗失业人员再就业的主渠道。1998年以来，全市共有12万名下岗失业人员通过劳动力市场实现了再就业。目前，全市已有1／3的乡镇职介所通过电话拨号联网，求职人员在网上就可以找到招聘、求职、市场行情等劳动力市场信息，不受时间场所的限制。（杨宣）
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专栏：各抒己见
一碗面与九千岗位
飞扬旗
5元钱一碗的马兰拉面，去年全国400多家连锁店的销售收入竟达4.3亿元，居国内中式快餐之首。而且，不仅自己做成了中国最大的中式快餐企业，还带动了一个产业的形成和发展。据介绍，去年马兰消耗的面粉达13600多吨，牛肉7600多吨，食用油800多吨，每年还为房地产业贡献近1亿元。
“更重要的，是马兰拉面为蓝星集团公司转岗分流富余人员解决了大问题。”蓝星公司总经理助理、马兰拉面连锁公司董事长陈实说。最近4年里，马兰为蓝星分流富余人员2200多人，到今年底预计还可以安置转岗职工1600人。同时，4年来马兰发展了一批加盟店，为社会提供了近6000个就业岗位。
蓝星是搞工业清洗和化工新材料的，何以经营起拉面来？目的很明确，就是为富余职工的转岗分流找一条出路。事实证明，这条路子走得很成功。蓝星这方面还创了一条路子，也同样可圈可点。
今年年初，蓝星利用接收的35家军队后勤保障企业分布在全国一批大中城市的地利优势，组建了中车汽修连锁集团，填补了国内汽车维修业的一个空白，一起步就是“全国第一”。到今年底将建成150家连锁店，分流富余人员2250人。国内外一批企业和投资机构对其前景颇为看好，已纷纷上门来洽谈合作事宜。
扩大就业是我国当前和今后长时期重大而艰巨的任务。党的十六大报告提出：“要随着经济发展不断增加城乡居民收入，拓宽消费领域，优化消费结构，满足人们多样化的物质文化需求。”这实际上为我们如何千方百计扩大就业指明了努力的方向。
蓝星解决富余职工再就业成功经验的精髓也正在于此。拉面本是西北一种极普通的大众食品，马兰把它的品质提升了，让更多的消费者可以像享受“肯德基”、“麦当劳”一样，放心地坐到窗明几净的环境里享用，结果在看似十分饱和的餐饮市场上拓展出广阔天地；眼下汽修市场也很热闹，但没品牌、差管理，消费者不放心，中车汽修连锁填补了这一空白，优化了市场结构，满足了消费者的需求，因而得以快速发展。蓝星通过构建独特的营运模式，为顾客提供了超越市场现有产品或服务的价值。不是去抢市场，而是用创新思维驱动了新的市场。因而不仅没把一个富余职工推向社会，而且通过为他们找出路，也为企业找到了多个新增长点。
蓝星的思路和做法，对我们是个启示。