第9版(经济周刊)
专栏：观点
缩短差距 迎接入世
中国人民大学教授 黄国雄
入世后，我们会面临着市场的全面开放，中国商业企业如何面对更加激烈的市场竞争，不仅直接关系着中国商业企业的生存与发展，而且也关系着中国零售业的未来走向，如何建立一个开放、自由、有序，又能相互竞争、相互制衡的市场格局，非常重要。
与国际零售商业集团相比，我国商业企业存在着“四个差距”（观念、管理、营销与服务）、“两个不足”（资金不足、管理人才不足）、“三个不高”（连锁化、规模化和组织化程度不高）。国有商业企业改革尚未到位，结构调整正在进行，民营商业还不够强大。必须正视我们存在的问题和差距，深化改革，加快调整、组合、提升和创新，以适应加入WTO以后市场全面开放的发展需要。
首先要转变观念，增强竞争意识，在市场竞争中必须认识到：中国市场是中国人的市场，中国市场的主体始终是中国商业。任何一个外资企业进入中国，都不可能代替中国商业在中国市场的作用。它们只能占领“点”和“线”，而“面”始终是中国商业的。中国企业占有天时、地利、人和的优势，加上多年树立的企业形象，应该有坚定的信心，发展民族商业，不仅要立足于国内，同样也可以走向世界；同时，市场竞争，消费者是最大最终的受益者。竞争是市场发展的推动力，通过竞争可以优化产品结构和商品质量，优化市场环境，提高服务水平。
其次要正确引导外资进入流通领域，加强薄弱环节，完善市场结构。第一是利用外资，加强大型仓储、加工、码头、专用线等流通基础设施的建设；第二是利用外资，大力发展集加工、整理、分装、配货、储存、输送于一体的现代物流业的配送中心；第三是重点发展群众急需而又薄弱的零售业态。
另外还要大力促进民营资本进入流通。目前，我国民营商业仍处于起步阶段，零星分散，小本经营，档次较低，随意性大，投机性强，抗风险能力差，需要国家政策的倾斜，在信贷、税收上予以大力支持，鼓励民营资本、民营企业、民营企业家进入流通，特别要重点发展民营连锁商业，与国有连锁、外资连锁形成互相促进又互相竞争的良好循环的市场态势。
信息、技术、服务是决定商业未来发展的三大要素。知识经济对传统商业的影响是广泛和深远的，它不仅会带来一种新的零售业态的产生和经营方式的改变，而且是一次以网络交易、网络管理和网络营销为内容的流通革命。因此，商业从业人员必须掌握相应科学知识、提高经营中的技术含量，学会应用现代化的经营手段。
第9版(经济周刊)
专栏：经济茶座
返贫和脱贫
万兴
安徽金寨县周院村农民李焕朝1999年靠发展水产养殖基本脱贫，2000年筹资发展库湾养殖，计划由此发家致富，没想到去年天旱得太厉害，鱼虾全都旱死了，2万元投入全部“泡汤”，返贫终成定局。像这样脱贫后又接着返贫的，在一些地方已非偶然现象，虽然脱贫和返贫之间并没有必然联系。南方某省2000年上报的返贫人口达100万，其中一个革命老区就有返贫人口60多万，远远超过前年底统计的15万多人。
脱贫不易返贫易，说明我们有些地方的“脱贫”脱得并不那么牢靠，这是扶贫攻坚战中不可忽视的一个问题。房屋盖在不结实的基础上，遇到风雨谁能保证它不摇晃，甚至倒塌？国家按物价指数，1999年执行的温饱标准是：年人均收入640元。一些地方根据实际情况标准有所提高，例如有的省搞“双七百”，即年人均收入700元钱、700斤粮，钱粮可以互抵。说实在话，这640元钱，或700元钱也就是个勉强填饱肚子的标准，求生存，没有什么困难；盼发展，那就要打个问号。一个仅仅解决了温饱的农民，家里如果没有丝毫积累，稍遇风险势必重新陷入困境，返贫在所难免。
不少刚刚脱贫的农民这几年的日子，过得还真有点像“屋漏偏逢连阴雨”，自然灾害对他们的打击实在太大了，不是洪涝，就是干旱，往往一次大的灾害，就导致一次大的倒退，贫困人口大大增加。以1983年就被国务院列为“三西”专项资金扶贫建设计划的西海固为例，那里的扶贫成效应该说十分显著。但1991年至1995年连续4年干旱，1995年当年全地区脱贫人口6.4万，返贫人口却在15万以上。一边脱贫，一边返贫，有时返贫速度还高于脱贫速度，这不能不引起人们的深思。怎样提高贫困地区抗御自然灾害能力的问题，就是这样现实地提到我们面前。我们任何时候也得记住，多数贫困农民当前解决温饱还得靠“天帮忙”，想让他们和“天”打好交道，甚至争取一点主动，谈何容易！
看来，我们正在打着的这场扶贫攻坚战，同时应该说也是一场持久战。
返贫现象的出现，从另一个角度突出了脱贫的艰巨性，我们不能寄希望一次或几次战役就把问题全部解决。所以，对于当前的扶贫成果、脱贫进度，一定要有一个冷静的估计，做到实事求是，留有余地。类似“数字扶贫”、“快速脱贫”、“官样扶贫”等，搞的都是劳民伤财的“花架子”，达不到帮助农民脱贫的目的，相反还很可能落个推着农民返贫的后果。
第9版(经济周刊)
专栏：
超市老总
上海学艺
新华社记者 俞丽虹
由著名零售业专家顾国建教授牵头，上海的超市、大卖场首次向外地同行敞开大门：53位来自全国各地的超市经理以普通员工的身份，走进上海华联吉买盛，对大型综合超市的流程运作、门店管理进行亲身体验，现场学习。
在西安开了4家连锁超市的总经理邵国敏，昨天脱下西服，换上了工作背心：“这一天，我真的盼望已久了。以往只能偶尔来上海‘偷师’，这回总算可以名正言顺地‘拜师学艺’了。”
感到兴奋的不止邵国敏一人。杭州华商集团的规模在当地数一数二。这次集团旗下“家友超市”的经理、店长双双来沪，现场取经。店长许瑾深有感触地说：“经营连锁超市，眼光不能局限在一座城市，不能仅仅满足于做当地的第一。现在不少‘洋卖场’已经到杭州抢市场，将来的竞争肯定会更加激烈。杭州、上海以及全国各地的内资超市如果都能破除门户之见，加强交流，相互切磋，就一定能在竞争中实现‘共赢’。”
第9版(经济周刊)
专栏：
一对下岗夫妇和四家超市
你能想象吗？一对下岗夫妇，5年间竟办起了四家超市，让70多名下岗职工重新上岗。
1992年，同是24岁的合肥肥河汽车制造厂车工裴峰、王芝凤夫妇，一起下岗了。
怎么办？是在家坐等，还是到市场中一试身手？1996年，他们筹集10万元资金办起了一家名为“永昌”的超市，生意越做越红火，目前已发展至四家连锁店。
夫妇二人边经营，边学电脑，对超市实行电脑管理，超市经营日趋规范。他们还投资200万元建立了全省第一个中国商户网站。如今，“永昌”超市商品已有上万个品种，招收的70多名营业员大多是下岗职工，网上客户已有400家。（附图片）
右上图：生意兴隆的“永昌”超市。左下图：王芝凤在热情接待顾客。新华社记者 鲁迅承摄
左上图：裴峰夫妇创办的中国商户网面向下岗职工的培训班开学典礼。张国卿摄（新华社供稿）
第9版(经济周刊)
专栏：
经济数据
2000年度中国商业零售业百强企业年销售额均超过6亿元，销售总额为1646.1亿元，零售总额为1370.3亿元，占全社会消费品零售总额的4％左右；按可比条件计算，销售额和零售额分别比上年增长22.8％和25.5％。
第9版(经济周刊)
专栏：
曾号称要挑战麦当劳而风光一时的红高粱快餐店，前不久，随着分店、加盟店逐一关门，往日的辉煌已成陈迹——
“红高粱”咋“黄了”
刘雅鸣 梁鹏
一鸣惊人
1995年，在满街都是烩面馆的郑州，一家名为“红高粱”的烩面馆迅速冒了出来。开业仅几个月，日营业额便突破万元大关，生意之火爆一时无人可比。
“红高粱”从盛到衰总给人这样那样的疑问。但它的成功有一个原因是明显的：策划、造势。“红高粱”前期的成功，主要得益于两招：一、明亮的店堂、自动收款机、快餐桌椅等西式快餐外部模式。这对在老式烩面馆吃惯了烩面的河南人来说，登时觉得耳目一新。二、巧取“红高粱”之名。借着国产影片《红高粱》轰动全球之机，董事长乔赢借了它的光。
在郑州站稳了脚跟的“红高粱”，面临的问题是：如何吸纳大量资金、人才，将“红高粱”做大做强？乔赢和他的伙伴选择了由虚入实的办法：造势。借助中式快餐惊呼“狼来了怎么办”的时机，乔赢将目标对准了麦当劳。第二年，随着距王府井麦当劳一步之遥的“红高粱”北京分店的开张，“红高粱”立刻成为媒体的焦点。一时间“‘红高粱’挑战麦当劳”的标题迅速占据报纸显著位置，连美国三大有线电视网也参与进来。在媒体轮番炒作下，“红高粱”几乎成了中式快餐叫板洋快餐的新希望。
但转眼间，“红高粱”又跌落了。创业伙伴渐渐散去，各地分店纷纷关门，直到董事长乔赢等人因涉嫌非法集资被捕。几年间，“红高粱”由盛而衰，它带给人们的疑问是——
败在哪里？
借助策划红极一时后，乔赢的伙伴告诫他：现在要苦练内功了。但乔赢却被自己造出来的光环晃晕了。
于是，北京分店、天津分店、深圳分店……各地分店纷纷开张，全国各地加盟店也达到20余家。乔赢提出：“哪有麦当劳，哪就有‘红高粱’。”“2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内、30％在国外。”蓝图固然可羡，但实现蓝图靠什么呢？我们知道，麦当劳系专业化生产，数百家不同门类的企业为它服务。而红高粱呢？依然是小作坊生产，光凭一碗烩面能调和众口、包打天下？除了店堂装饰、自动收款机，“红高粱”自己的管理特色又是什么？乔赢提出了以金、木、水、火、土的八卦文化来应对麦当劳的五星服务。从餐桌的摆设到窗帘的花纹，都设计成八卦图形。这种表面的花哨除了使铺面的实际空间利用率不足50％外，对提高服务质量并无益处。
不说靠什么挑战麦当劳，即使是这些关乎企业自身生存的问题，“红高粱”始终也没能作出回答。譬如：众多的分店、加盟店如何管理？如何解决快餐连锁店的产品配送、工艺输出问题？……缺乏对快餐理念的认识，仅仅停留在对西式快餐表面的模仿上，注定了红高粱走不出多远。
1997年初，一位刚被聘为副总裁的高校教授向乔赢提出：收缩战线，强化管理，保持低调。但乔赢还是没有采纳……到1998年年底，仅天津佟楼一家分店负债就高达3000多万元。入不敷出，“红高粱”竟选择了非法集资的道路。
“红高粱”由盛而衰，众多的原因归结为一句话：管理滞后所致。但它留下的反思远不是“管理”二字所能承载的。
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专栏：
近年，一些国外商业零售企业纷纷进入我国市场。“入世”后，我国将逐步放开对外商零售企业在地域、股权比例等方面的限制。迎接“入世”——
零售业：
准备好了吗？
本报记者 杜海涛
调整业态
北京朝阳门外有一座大型水泥建筑，两年来一直在行人的注目下沉寂着。这就是以前的海蓝云天商场，它也曾在北京的商界颇有名气，但最终还是在商战中败下阵来。
细算起来，近两年北京倒下去的商场还真不少：从西单信特、卡玛商业、仟村百货，到海蓝云天，再加上改造成小商品批发市场的万通新世界、鑫帝、燕京前门商厦等。统计数字表明，
1999年，全国239家重点大型零售商场实现利润22.2亿元，比上年下降17.4％。包括北京王府井百货、上海第一百货等著名百货商店的销售额近两年来一直呈负增长。
传统百货业处境艰难，可是以连锁经营为鲜明特点的现代零售业却异军突起：在我国大中城市，面向社区、服务社区的中型超市、便利店，倡导“一站式”购物的大型综合超市，专营家电的大卖场等，由于商品价格低廉，特色鲜明，目标顾客明确，正在抢走越来越多的消费者，成为零售业中发展最快的业态。上海华联、联华超市，北京国美电器等，发展势头强劲，已在全国拥有相当高的知名度。中国连锁经营协会发布的材料表明，2000年，我国零售业企业前10名中，连锁企业已占到5家，上海联华已取代上海一百，雄居首位。
连锁经营被喻为零售业的第二次革命。从国际零售业的发展看，连锁型零售业已占据绝对领先地位。沃尔玛、家乐福等国外零售企业也是以大型综合超市的形式来到中国的。专家指出，面对入世挑战，我国零售业要调整发展方向，以连锁经营的方式，大力发展超市、大卖场等现代商业业态。
做大规模
连锁超市正呈现蓬勃的发展势头。然而一个不容忽视的事实是，目前，无论是上海还是北京，连锁超市仍只是散兵游勇，还没有形成有实力与国际知名品牌竞争的大企业。
分析表明，目前我国的连锁商业的市场格局呈现两个明显的特征：一个是中小企业数量众多，形成各个连锁企业分散经营，各自为战，竞争日趋白热化的局面。另一个是主导型大型连锁企业发展过慢，数量不足。全国1500多家连锁企业，1999年销售额过亿元的仅有98家，只占连锁企业总数的6.5％。2000年全国连锁业百强企业所有的销售额加起来不足千亿元人民币，而沃尔玛去年零售总额高达1920亿美元。
国家经贸委贸易市场局局长黄海说，企业要想在市场化程度高的商业领域获取市场空间，必须通过重组，实施扩张战略来实现效益的增长。我国商业企业是最早进行市场化改革的，但联合重组的步子也最慢。过去有的地方也搞了商业重组，但一般是在同一个城市进行，面对的市场、商圈、服务对象没有发生根本性的变化。企业规模一直难以做大。
令人高兴的是，今年2月3日，我国商界终于迎来了第一次真正的跨地域大规模重组：北京市西单商场股份有限公司、北京超市发连锁股份有限公司、上海华联超市股份有限公司签订协议，联合组建北京西单华联超市有限责任公司，计划3年内在以北京为中心的华北地区开办500家连锁店。此次3家合作，可以视为突破旧有模式、由大变强的创新之举。中国连锁经营协会会长郭戈平指出，这次合作突破了区域发展的局限性，是迎接国际挑战的实质之举和有益尝试。
提升管理
有了规模，只为企业降低成本，取得价格优势创造了前提。超市不是开架的百货店，它必须具备一套科学、完备的管理手段。
连锁超市最基本的管理内容有两个方面：一个是对下属店铺实行统一的业务监控和管理工作；另一个是连锁型零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、货款结算等。
中国连锁经营协会会长郭戈平指出，就目前我国的超市连锁的发展而言，在一般性经营设施，如建筑物、门面及内部装修、柜台陈列等方面和国外差距不大，但在利用现代科学技术手段以提高经营效率和效益方面，却相差十分巨大。
比如，沃尔玛建立了全球最先进的物流配送系统，使用最先进的电子技术交换技术（EDI），把供货商、各个门店和物流配送中心联系起来。你在沃尔玛的一家门店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供此之前100个星期内这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。
而我国多数超市公司的经营门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未建立；大部分超市公司没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。
1996年，沃尔玛刚刚进入深圳的时候，当地商界特别是零售业，感到了空前的压力。5年过去了，深圳的中资商业企业不仅没有垮掉，而以天虹、万佳为代表的商业企业反而越做越大。（附图片）
压题照片为北京家乐福超市一角。本报记者 徐烨摄