第12版(企业界)
专栏：
马钢怎样破解企业房改难题
本报记者 朱剑红
企业房改是城镇住房制度改革的难点，但作为企业改革和发展的重要配套措施，又非改不可—
马鞍山钢铁公司可不是个小公司，1999年销售收入达66亿元，光职工就有十万之多！主管房改工作的副总经理王让民说，1998年6月公司宣布实行住房货币化分配时，他的压力大极了！几十甚至上百职工每天晚上围聚在他和公司其他领导人住的楼下，喊着口号要分房子，长达半个月之久。更有昔日熟悉、友好的老职工指着他的鼻子骂。
王让民心里感慨万千：“不是我们心狠，是老办法实在不灵了！”
背水一战货币化分配
过去的马钢领导只有为职工解决住房的好愿望，但在旧住房体制下却无能为力。旧体制不行到什么程度？这样的数字也许能说明问题：80年代中期，马钢提出“用五年时间消灭无房户”，然而，五年后马钢的无房户从3000多户增加到8000多户；1991年，马钢又提出“用三年时间解决职工住房问题”，可是，到1993年底，无房户增加到1．2万户！1994年到1998年，公司在财力十分困难的情况下，仍然投资6．8亿元建购职工住宅，分配住房9000多套，但从那以后无房户又增加到1．5万户。房子年年分，可要房的队伍越排越长，要房的标准也越来越高。
能不能再多投资、多盖房呢？答案是不行。马钢1992年就开始搞房改，推行公积金制度、提租补贴、按成本价出售公房，哪一步也没落下。但马钢全部职工住房10多亿元，按房改成本价全部售出，也只能收回1／5的资金，还不够偿还3个多亿的住房借债。1997年公司计划投资3．27亿元来建房，但除了公积金2900万元、售房款5050万元外，公司只能拿出1200万元。1998年公司又计划投资1．5亿元建房，也由于没有资金来源而搁浅。也就是说，旧体制的资金渠道走不通了。此外，马钢是上市公司，现代企业制度的确立，要求企业的财务规范运作，不可能随意挤占成本和生产经营资金来盖职工住宅。在目前企业效益不佳的情况下，每年再提一两个亿来盖房，显然不可能。
王让民算了一笔账：如果不搞住房货币化分配，马钢没有20个亿、没有20年，就别想解决现有的职工住房问题！
新制度的曙光
马钢的货币化分房办法规定：1994年底以前参加工作的无房职工，发基本补贴和工龄补贴；1995年1月1日后参加工作的职工发基本补贴；购房未达标的，只发差面积补贴；1999年1月1日以后参加工作的职工，用增加单位住房公积金缴交额的办法按月发放住房补贴。
货币化分房的方案一经确定，马钢就拿从前分不下去的800套房子来实行，效果怎样呢？马钢房改办主任查显平为记者归纳了新制度带来的五个变化：
第一是人们的观念开始有了变化。第一批货币化分房时，排在第一的职工苏鹤松考虑到自己家的经济条件，没有挑最好的房子，却挑了一套顶层中套房，节省了2万元钱。
第二是要房的队伍分流了。一部分职工拿到补贴到市场买房，一部分职工则先到市场买房再回马钢等补贴。还有一部分职工到别的单位要房去了。
第三是企业的存量房屋活起来了。马钢70年代招收了一批下放学生，其中原籍上海的大多数已回去，他们在马钢的房子并未交回企业。新制度实行后，这些存量房屋活跃起来，并有600多套通过市场流入无房户的手中。
第四是企业的负担减轻了。过去职工分房不管是不是双职工，一分就是一套，不可能分半套。现在按人员补贴，不是马钢职工不享受。此外，资金压力减少了。按新办法，解决一个职工的住房企业平均补2．5万元左右，2万无房户的住房补贴需5亿元，而原来需要20亿元和20年时间。
第五是住房建设的速度加快了。新制度规定住房补贴进企业成本，而住房建设的成本要折算为成本价，向购房职工收回。这样，马钢建房资金实现了良性循环，企业建房积极性也高起来。今年，马钢将有2000多套经济适用房竣工，50万平方米的小区已经破土动工，三五年可建成近万套住房供职工购买。
由于目前马鞍山市房源有限，政府还不能有效控制房价，马钢这么多职工都推到市场买房，会抬高房价。所以，马钢准备利用企业的存量土地，用三五年时间建成1万套住房投向内部市场，确保在实行货币化分配后，职工能够买到经济实惠的房子。
让新制度走好
新的分房制度实施半年多，已有近1700名职工拿到住房补贴并购买了公司提供的经济适用房，还有约700位职工走向市场解决了住房。那么，这些当事人心里怎么想的呢？
新的分房制度对职工观念上的冲击不小，因为算算账，谁都知道实物分房少花钱。用马钢党委书记顾章根的话来说：“特别是那些已经排到实物分房的门口的职工，心理最不平衡。”汽运公司政治处王胜军1987年进厂，这次分到了84平方米的一套住房，11万元的价钱使许多职工望而生畏。王胜军对记者说：“最后一次福利分房本来有我，如果不搞新办法，我可以省四五万块钱。”但是，他对美国老太太和中国老太太的故事记得很清楚。他觉得，中国老太太攒了一辈子钱买套房子，却住不了几天，相比之下，美国老太太先住房、后还贷款就划算得多。
面对新制度，一部分职工开始按照自己的经济条件来调整住房消费。一位分到新房的职工找到管房的干部，要求换一处老房子，条件是“老到不用掏钱”。后来他得到了一套1964年盖的63平方米的房子，只用住房补贴就全部买了下来。铁运公司工人沈少平家庭经济条件稍好一些，他选择了“拿补贴买商品房”的路子，自己出9万元钱，加上补贴和住房公积金，共花11万元买了一套商品房。虽然还贷款的压力不小，但一步到位，住新房、住好房，他说自己“比较满意”。
几位多年管房的职工都有一个共同的认识：新制度透明度高了，给工人带来的好处是公平公开了，分房子的希望大了。
对一个大企业来说，从实物分房到货币化分房，不是一蹴而就的事。马钢的住房货币化分配还有很多需要继续探索和解决的问题。例如，住房补贴如何落实的问题，仅仅是无房职工的补贴就需要4亿元，再加上购房未达标者的差面积补贴，以及新职工每月以公积金形式发放的补贴，对马钢来说是个不轻的负担。补贴资金从何而来、每年安排多少、各种补贴怎样发放等，都须精心安排。此外，无房职工拿补贴要按公司建经济适用房的进度来排队，在公司暂时排不上队的职工上市场买房时，暂时拿不到补贴。怎样建立激励他们上市场买房的机制？
在马钢，记者采访到的工人和干部都有一个共同的希望：如果只有马钢实行住房货币化分配，单方马钢职工家庭压力较大；如果只有马钢职工拿出那么多钱买房，而别的单位照样实物分房，马钢职工心里想不通。所以，全社会都应该加快住房货币化分配的步伐。
第12版(企业界)
专栏：企业论坛
企事业单位房改
建立住房新体制的重点
刘志峰
企事业单位住房制度改革是城镇住房制度改革的重点和难点。企事业单位职工占城镇职工总数的80％左右，企事业单位自管住房占城镇公有住房的60％至70％，只有企事业单位房改搞好了，全社会的房改才能有实质性的进展，城镇住房新体制才能真正建立，房改的目标才能实现。
职工住房问题是企事业单位最沉重的社会负担之一。企事业单位住房制度改革是推进国有企事业单位改革和发展的重要配套措施。通过住房制度改革，来理顺企事业单位内部的收入分配关系，建立与现代企业制度相适应的收入分配制度；分离企事业单位办社会的职能，改变企事业单位功能多元化的状况，促进现代企业制度的建立；加快解决职工住房问题，并从根本上解决住房问题上的不正之风，促进职工队伍的稳定。
企事业单位职工住房条件相对较差，住房需求最强、最迫切。扩大居民住房消费、把住宅业培育为国民经济的新的增长点，必须依靠作为全城镇居民主体的企事业单位职工，把企事业单位职工培育为新的住房消费的主体。
近20年来，企事业单位不断推进住房制度改革，现有公房的商品化程度有了较大幅度的提高。部分企事业单位率先实现了住房分配货币化和住房建设、管理的社会化，为进一步深化住房制度改革提供了有益的经验。如张家港港务局，从1994年开始，已经把职工住房补贴理入职工工资，把住房建设和管理从企业的生产经营中分离出去。前年，国务院关于停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化的有关规定发布实施后，又有一大批企事业单位，结合实际情况，积极探索住房分配货币化的具体方式。
但总体上看，企事业单位的住房分配制度改革和住房社会化改革，还不能适应国家经济体制改革和国民经济发展形势的要求。应该遵循这样几个基本原则，切实结合实际情况，加快住房改革的步伐：第一，坚持国家房改的统一政策；第二，坚持与国有企事业单位改革方向相结合，按照建立现代企业制度的要求，走住房商品化、社会化的道路；第三，坚持因企制宜、形式多样、方案自选、民主决策；第四，坚持国家、企事业单位和职工个人合理负担，正确处理三者的利益关系；第五，坚持新人新制度，新设立的企事业单位、实行聘任制的职工和国有单位新招收的职工，要一步到位，实现住房的货币工资分配，直接进入住房新体制。
停止住房实物分配，推进企事业单位住房分配货币化改革是企事业单位房改的核心。随着住房分配制度改革的推进，把企事业单位住房管理的职能从生产经营活动中分离出去，逐步建立业主自治与物业管理企业专业管理相结合的社会化、专业化、市场化的住房管理体制，就成为企事业单位房改的主要途径。
第12版(企业界)
专栏：与企业家谈心（7）
谁创造历史？
改革开放以来，在我国内地一些不起眼的中小城市，崛起了一批大企业，成为中国经济生活中一个比较奇特的现象。
这类企业我几乎都去过，其中一些还去过多次。跑多了我发现，这类企业有个共同的特点，也可以说是今后会影响其健康发展的共同隐患，那就是员工素质与企业家素质的强烈反差。
这类企业的企业家一般都非常优秀，而且比起沿海发达地区的同行，似乎更具个人魅力。但是，相比之下，这些企业员工的整体素质普遍不高，比起沿海发达地区同行来，又差了一大截。
对这个现状，有些人蛮不在乎：我们在地域、人才都不占优势的情况下，昨天没有输给对手，今天、明天同样不会。此话信心可嘉，但未免盲目乐观。
我国企业规模不大，过去就更小。把一个小企业做得比较大，靠一两个企业家的聪明才智是有可能办到的。但是要把一个已经比较大的企业做得更大，做成跨国公司那样的“企业帝国”，仅凭个人或少数人的力量就不够了。
道理很简单，一个人武艺高强，一对一、一对五甚至一对十都可以取胜。但是，一旦你成为将军、元帅，你指挥和应对的已是千军万马，个人的武艺就不重要了，而重要的是你的谋略、你的队伍的整体作战能力。
说到这里，想到人类历史发展的一个命题：究竟是英雄创造历史还是群众创造历史。
由于英雄是少数，在历史上比较容易被记住，因此，后人往往能感觉到的是英雄改变了历史进程。对于企业也同样，成也萧何败也萧何，我们容易看到的是企业家一个绝招救活了一个企业，或者企业家一个臭招，整垮一个企业。于是企业家的地位和作用日益被重视。企业经营的好坏，我们也容易直接在企业家身上找原因。
这一思路不能说错，但如果我们找的原因仅仅是企业家个人决策上正确或失误在哪里，就未免片面。
时代需要英雄，但历史并不是英雄个人创造的。作为一个领袖人物，运筹帷幄、决胜千里很重要，而最重要的是能够调动更多人的积极性，发挥更多人的聪明才智，来共同推动历史前进。是否具备后一素质，恰恰是英雄成功和失败的关键。
因此，对于一个优秀的企业家而言，能否正确决策很重要，能否调动员工积极性、提升员工整体素质也非常重要。前者失误能搞垮企业，后者失误同样能搞垮企业。而且，许多企业由盛而衰，真正原因可能并非完全是企业家决策出了岔子，而恰恰是企业家与员工的素质差异过大，企业家跑得太快，与员工脱节的结果。就像一个人一样，大脑再发达，四肢瘫痪了，同样活不好。
第12版(企业界)
专栏：来信
假冒缝纫设备应狠打
我国是世界主要缝制设备生产国，年出口创汇3亿美元。可是近年来，假冒伪劣产品严重冲击市场，几乎所有著名商标和产品都被假冒。如中国标准缝纫机集团有限公司生产的“标准”牌GC6—1高速平缝机在国内市场的占有率高达25％，因被假冒每年损失销售收入近5000万元。假冒“大连”牌电动裁剪机和电钻在市场上年销售约30000余台，企业每年销售损失达3000余万元。这不仅使消费者权益受到侵害，企业也蒙受了不白之冤。我们恳切希望国家有关部门对缝纫机行业打假工作继续给以支持和帮助，同时也向全社会呼吁：生产商不造假，销售商不售假，消费者不买假，净化市场行为。中国缝纫机协会
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专栏：得意之笔
南京爱立信
供应链管理显神通
本报记者 王政
一家只有400名员工的合资企业，1999年却创造了近63亿元的销售收入，出口创汇1．15亿美元，实现利税6．44亿元，分别比上年增长了3．55倍、11．4倍和1．56倍。
这么大的一家企业，装配车间的规模却与人们的想象大相径庭，生产线上的工人更是屈指可数。
1996年以来，该公司净销售额年平均增长速度为32．5％，比其外方母公司全球净销售额的平均增长速度还高出近10个百分点。
它就是由爱立信、熊猫电子等四家企业合资兴办的南京爱立信通信有限公司（ENC）。
创造出如此骄人的业绩，究竟凭藉着什么？采访中，记者渐渐对该公司高效的供应链管理产生了兴趣。
ENC总裁姚伟林告诉记者，电信行业的竞争正呈现出硬件体积小、技术更新快、系统控制优化、供货期缩短等趋势。所谓供应链管理，就是要求企业建立一个由多级供应商组成的集产品分系统或单元制造、研发于一体的供应网络。
以ENC为例，它的一级供应商有Elcoteq、Chatham、SEC、BMC等公司，由爱立信从全球范围选择。其中，El￣coteq和Chatham分别是芬兰和美国的通信企业，应ENC之邀已来华设厂，SEC、BMC则是爱立信在上海和北京的合资企业。一级供应商下面还有二级供应商，如Chatham下面的熊猫电子、EBM、Pentair、Eaton等，其中某些特定领域的二级供应商由爱立信选择。同样，还有三级供应商。由于有一套互惠互利的运作机制，供应商也可以为ENC的竞争伙伴供货，从规模效益中获益。
供应链管理让ENC成为了哑铃型企业，自身不必雇佣太多员工，成千上万的人员由供应商雇佣，人力成本大大降低。同时，由于有一级供应商供应分系统、独立单元或提供服务，公司不必像国有企业一样走“大而全”之路，大大降低了资产投入。为降低成本，各级供应商都自觉将本地化作为自身需求，ENC由此保持了产品的价格优势。ENC还允许一级供应商参加研发工作，如委托Chatham公司设计电缆组装和机柜。外包非核心产品的开发，不仅大大缩短了新产品引入的时间，还减少了开发费用。每天与一级供应商讨论交货期，又使交货期由过去的以月计算，逐步缩短到以周计算甚至是以天计算。
如今，ENC正从一个硬件制造商向软件制造商转型，其人员结构也正从蓝领逐步向白领过渡。
第12版(企业界)
专栏：
春兰集团宣布进军电子商务
春兰集团日前宣布将大举进军电子商务网上交易。
春兰集团副总经理孙庆在发布会上说，近两年来，春兰集团已十分清楚地认识到电子商务网上交易对企业发展的重要性，并陆续为发展电子商务投入6亿元巨资，已具备了开展电子商务的条件。
此次，春兰集团大举进军的电子商务网上交易主要向两个方向发展，一是春兰与全球的上万家配套商、经销代理商基于互联网进行采购和分销的B—B电子商务系统；二是春兰面向全国消费者的B—C电子商务系统。这两个系统构筑了一个不受时间、空间限制的网上交易平台，将大大降低交易成本。预计数月后，网上春兰星威连锁店将全面运营。
春兰集团同时宣布，从消息发布之日起，其所生产的两种壁挂式空调产品KFR—35GWA（1．5匹）和KFR—22GW—B（1匹）市场零售价格下调15％至18％，即单台空调价格分别下调700至800元。
（黄辉）
第12版(企业界)
专栏：
吉荣为我飞船发射基地提供空调
近日我国酒泉卫星发射中心的有关人员来到广东吉荣空调设备公司，感谢吉荣公司为“神州”号飞船发射基地提供空调，创造了飞船发射可靠的环境。
从1996年开始，酒泉卫星发射中心就多次对国内外众多空调厂家进行考察、筛选，最后选中了吉荣的产品，并连续四年采用五批吉荣柜机及低温空调，全部用于“神州”号飞船发射塔架等重要部位。
据了解，吉荣非常注重产品的安全性和可靠性。所有的原材料特别是电器元件全部优选国际名牌，此外他们还推行试验室制度，早在1986年就率先建成国内同行业中第一个柜机试验室，去年又建成特种空调试验室，在试验室中模拟实际情况或很严酷的自然条件下进行连续不断的运行，以检验产品的可靠性。（唐虹）
第12版(企业界)
专栏：来信
蓝星兼并注重文化整合
中国蓝星化学清洗总公司在兼并重组中注重企业文化整合，最大限度减少企业兼并中的“振动”，大大缩短了被兼并企业与总公司的磨合期。蓝星兼并六家大中型国有亏损或困难企业后，将总公司的经营原则和理念导入这些企业，“事在人为”的行为理念、“产品如人品”的质量观、“先发展后分配”的分配观等逐步为被兼并企业所接受，为企业机制的转换创造了软环境；在干部使用上采取“多换思想少换人”的办法，个别干部调整也采取内部公开招聘，同时对经营者推行年薪制和股份期权，提高经营者的经营责任。1998年底六家企业亏损总额达6570万元，到1999年底已全部扭亏，20多亿元国有资产被盘活。（纪陆华）