第8版(专版)
专栏：
咬定发展不放松
中共石家庄市委书记 陈来立
石家庄市人民政府市长 臧胜业
石家庄市是一个新兴的省会城市。1902年石家庄还是一个200余户的小村庄，由于京汉铁路和正太铁路相继修建，作为两条铁路交汇点的石家庄得以发展。1986年成为省会城市。1996年在全国219个地级以上城市综合实力排位中进入一类最强城市行列，居第十五位。
石家庄现辖24个县（市）区，总面积1．58万平方公里，总人口875万。今年，市委市政府认真贯彻落实中央和河北省的重大决策部署，突出强化扩大内需、扩大出口、增加投资三大拉动，积极调整经济结构，稳步推进各项改革，国民经济继续保持了较快增长，预计今年国内生产总值突破千亿元大关，财政收入增长8％，外贸出口增长27％。
发展才是硬道理。展望新世纪，石家庄市将突出抓好以下几项重点工作。一是继续贯彻扩大内需的方针，多渠道、多方式扩大投资，狠抓71项重点项目建设，如石家庄热电厂扩建、城市电网建设和九里山水泥生产线等9个年度投资上亿元的项目。二是切实加强农业基础地位，把产业调强、产品调优、效益调高。三是大力推进经济结构调整，用高新技术改造传统产业，力争把医药和纺织行业建成全国著名的药都和棉纺工业基地。四是扎实推进国有企业改革，加快建立完善现代企业制度。五是加强城市建设和管理，坚持高起点规划、高标准设计、高质量建设、高效能管理。实施道路交通、民心河美化绿化、旧城改造、给水排水、城市管理和市民素质等“十大工程”。六是扩大对内对外开放，适应我国即将加入世界贸易组织后面临的新形势，同时抓住国家西部开发的机遇，广泛开展与西部地区的联合与协作及加强与京津沪等发达城市的合作。
第8版(专版)
专栏：
听“老总”实话实说
本报记者 何伟
石药的迅速崛起已经引起专家和业内人士的关注。探索它的崛起之路，破解它的发展之谜，其意义已超出石药本身的价值。日前一个偶然机会，记者对董事长蔡东晨进行了一次非正式采访，听这位朴实、睿智的老总实话实说。
问：现在石药最大的忧虑是什么？
答：现在石药的形势不错，但我内心的忧患意识越来越强了。过去，我带领职工把濒临倒闭的一个小兽药企业发展成一个行业排头兵，职工信任我、拥护我，用你们的话说创造了国有企业的辉煌。但是这只能说明过去。面对未来，我能给职工带来什么？职工有权重新选择“领头羊”，实际上，我的压力不是小了而是大了。
我想给职工以希望、以理念。要实现管理从经验型向科学型，产品由实物向文化的转变。企业最宝贵的是无形的产品——企业文化。所谓无形的东西支配有形的东西，一个企业能否立得住，最终取决于有无自己的文化。而石药文化就是“公正、无私、勤奋、利他”，“做好药、为中国”是我们的企业理念。我们就是靠企业理念来凝聚人心，增强企业的向心力。
问：竞争越来越激烈，在经济环境尚不完善的市场中，石药如何面对？
答：你走在前面，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追你还是想绊倒你，竞争常常就是这样无情。关键是你自己要有态度。不要人家打你一拳，你回过头来就踢人家两脚，那你就不能再往前赶了。在市场机制还不完善、竞争规则还不健全的世纪之交，干扰是难免的，诽谤也是会有的，中国的企业家要讲点胸怀，讲点气度。志当存高远。看看那些国际大公司，比比我们和他们之间的差距，我们的时间并不多啊。如果斤斤计较于个人恩怨，即使你不被对手打败，也会被自己打败。
问：近些年，大批人才从海外、从大企业、从政府机关聚集到石药。而石药的待遇在业内并不是很高的，这是为什么？
答：企业的竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才关键是看你能给他搭多大的舞台。我们讲三句话：靠事业吸引人，靠感情感染人，靠待遇挽留人。石药也许不能给你一流的待遇，却能给你施展才华的舞台。在石药，通过广阔的舞台，使个人的价值和企业的价值都能增值。我认为，这是石药的独特魅力。人家首先是冲着石药的事业和干事业的环境。
其实，石药没什么秘诀，我们所做的一切，都不难从书本上找到。如果说有，就是认认真真干事，实实在在做人。我们真的是把企业当作自己的事来干，来拼。这也是石药人气旺的重要原因。
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专栏：展望新世纪
打造“航空母舰”
——看石家庄制药集团如何崛起
王振国 孙伟
1997年8月21日，一个普通的日子，但对于中国医药行业来说，却非同寻常。素有石家庄市“四小虎”之称的石家庄第一制药集团、河北制药集团、石家庄二药企业集团、石家庄四药股份有限公司四家兄弟共同挂起了石家庄制药集团有限公司的牌子。
1999年8月12日，在搞好国有企业改革的调研会上，江泽民总书记听取了石家庄制药集团董事长蔡东晨的汇报后，高兴地说：希望你们好好干，把工作做好！
企业联合应是政府行为，还是企业行为？
石药“强强联合”而成，在当地引起了不小的轰动。石药集团的新“当家人”蔡东晨面对种种猜测和不解却目光坚定，胸有成竹。“我们四家企业的强强联合，不是赶时髦、追潮流，而是出于企业自身生存与发展的迫切需要，其实我们的资产早已融合在一起，我们的联合具有坚实的基础。”
企业管理者有一个共识：企业间的兼并、重组，一般而言，强弱之间的联合（或称之为兼并）成功的机率较大，但两强之间的联合，却不一定能产生1＋1＞2的效果。对于这个观点，石药人并不认同。
1992年，石家庄第一制药集团在香港注册成立了一家控股子公司———中国制药企业投资有限公司（以下简称中国制药）；1994年，经国家证监会、国家外经贸部、香港联交所批准，石一药以其优良的维C业务为基础，在香港成功发行了“中国制药”股票，从而成为全国医药行业的首家境外上市公司。当时维C价格坚挺，利润丰厚，“中国制药”股票价格稳居高位，石一药利用股票融资在石家庄市高新技术产业开发区兴建了3000万吨维C项目，实现了规模经营。1995年，新项目建成投产，正当石一药人准备甩开膀子大干的时候，世界性的维C大战爆发了，维C售价狂跌一半，致使“中国制药”股价低迷不振，成交量萎缩，“中国制药”这个融资窗口岌岌可危。
而此刻，与石一药同处一个城市的另一家大型制药企业———河北制药集团也在暗自着急。河北制药作为河北省医药企业的后起之秀，90年代初开始发展迅猛，主要经济指标每年以翻番的速度增长。然而紧缩的银根却束缚着河北制药谋求大发展的手脚，河药也急需通过企业上市融集资金加快发展，进军国际市场，但独立上市的条件不太成熟。
1995年，由市政府做“红娘”，“中国制药”收购了河北制药青霉素业务的部分股份，新鲜血液的注入，使中国制药股价止跌，1996年，河北制药的青霉素业务全部注入“中国制药”，优良业绩的支撑，使“中国制药”股价大幅上扬，1997年成功地进行了配股融资，顺利实现了青霉素业务的扩能改造。
企业的并购联合能否1＋1＞2？
说起石药的四家子公司，原来可是市属医药企业的“四大家族”。河北制药创建于1972年，经过十几年的努力拼搏，到联合前的1996年，总资产已达7亿元，名列全国医药50强第四位。石一药创建于1938年，是我党我军创建最早的药厂之一。石二药创建于1971年，拥有国内最先进的抗生素粉针分装生产线。四药股份公司创建于1948年，拥有国内最大能力的大输液生产线。“四大家族”发展历史、企业文化、员工素质、资产质量、效益水平各不相同，要想使共计1万多名员工的四家企业有机地融为一体，谈何容易？
集团领导班子深思熟虑，推出了一系列改革措施。
———构建新型法人治理结构，实现“三权分立”的制衡机制。石药集团成立后，按照《公司法》要求，以现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则，设置了规范的董事会、监事会、经理层，明确了议事规则和工作条例，确立了集团公司的管理构架，形成了决策、执行和监督之间的制衡机制。
———精简机构，优化重组，实现人力资源的有效配置。参照国际先进管理经验，先后将集团的五位副总推到了子公司或销售公司任一把手，对集团及子公司管理机构进行了调整，精减人员，对原有职能进行了优化重设。
———优化生产要素配置，进行产品结构调整，形成完整的产品链。集团成立后，立即对原生产布局进行调整优化，推行了专业化分工与协作，通过关联原料内部消化、产品品种内部调剂、财务资金平衡支配、人力资源流动补充，使企业的有效资源实现优化配置，减少了各子公司间的“内耗”。同时，形成了完整的产品链，强化了四个企业间的产品纽带。
——人力资源要依靠真正的“创业”来激活积极性和创造性。高素质的人才是企业兴旺的源泉。那么如何让各路人才发挥出最大的潜能呢？蔡东晨对此有一个形象的比喻——球场理论。选聘干部不论资排辈，而是看竞技状态——竞技状态好，就上；不好，就下。三年来，整个集团免职2人、降职8人、工作变动57人次，干部流动率达40％。集团组建初期，二药亏损900万元，集团给当时的领导班子制定了扭亏目标，但到年底又亏损了400万元。于是二药原班子全部免职，选配了新班子，当年扭亏，盈利400万元。
——构筑期股、期权等延迟或有激励性的多元化分配方式。利益分配历来是改革的难点和重点，弄不好，其它改革就会搁浅。石药是如何将改革的难点巧妙化解的呢？蔡东晨的一席话，为笔者释了疑。“我们改革敢于将分配拉开档次，上不封顶，下不保底；异岗异酬，同岗也异酬。拿多拿少，关键看自己的能力。另外我们正在探索企业经营者年度奖励制、科研人员的期权制和员工持股制，目的是让每一位职工成为企业真正的主人。”
石药集团成立三年来，抓营销、搞技改、树形象、创品牌，以人格化的产品占领了市场。“做好药，为中国”、“做好药，先做好人”的企业理念，凝聚了万人之心，形成了一支颇有战斗力的坚强队伍，强强联合的优势得到了释放。据统计，石药集团成立的当年，就实现利税1．5亿元，利润7460万元，不仅顺利实现了联合后的平稳过渡，而且一年迈上一个新台阶，一举跨入了全国医药先进集团的行列。
石药人用自己的行动，证实了1＋1能够大于2。
压题照片：石家庄新貌（附图片）