第12版(企业界)
专栏：头条竞赛
勘察设计单位，要由事业单位改为科技型企业。中国寰球化学工程公司在这一转变中率先迈出了一步——
勘察设计单位如何走出事业体制
本报记者 彭嘉陵 王彦田
勘察设计单位在我国是一个比较特殊的群体。受传统计划经济的影响，它虽不是机关单位，没有行政职能，却又像机关单位，国家拨事业经费，干部待遇等同国家机关。
1999年底，国务院决定，全部勘察设计单位要由事业型单位改为科技型企业。
中国寰球化学工程公司作为国内最早改为企业的设计院，其经历和感受可谓五味俱全。
逼迫自己走向市场前沿
仅有800多人的寰球化学工程公司，对外经营合同额和营业额，在全国设计行业中连续三年名列第一。应该说，这不能不归功于其转制较早。让我们来看一看寰球改制的历程。
1979年，寰球主动提出参加全国首批企业化收费试点，开始了漫长而艰难的“事改企”征程。80年代初，他们明确提出要与国际接轨，向国际工程公司发展。此后，寰球主动按照国际通行的模式进行设计体制、程序和方法的改革。
1984年，寰球由原来的设计院改组为中国寰球化学工程公司，成为全国第一家由设计院改造而成的，具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导等多种功能，为建设项目全过程服务的工程公司。
1985年，寰球感到名称改了，实际还是事业单位，体制还不够顺，人事、工资、财务等分别由化工部、劳动部、财政部以及国务院生产办管着，企业没有多少自主权，十分不利于生产经营。他们希望彻底改成企业。为此，他们首先找国际上最好的工程公司合资。但因种种原因，合资没有成功。
此后，一直到80年代末，寰球每年向当时的化工部打报告要求彻底改企业。
1991年，寰球终于成为全国设计行业第一家事改企单位。
漫漫十年力争，终于实现宿愿；又是将近十年过去，寰球的企业之路走得到底如何？不要国家拨款能否生存？
寰球公司总经理何立山说，在过去几十年里，我国化工引进项目多，我们在这些工程中了解到国际上的通行做法，对外国公司比较熟悉。他们能够自己养活自己，我们为什么不能？为何不能比他们更好？我们寰球不需要国家养活，为什么还要靠在国家身上？设计单位改造成为有经营自主权、有独立法人地位的企业，是进入国际市场的起码条件。因此，在改制问题上我们是看准了的，因而义无反顾。记得当时化工部部长多次问我们改制后要不要什么政策？有什么要求？我们都说，不要政策，没有要求，只要自主经营权。
“表面看来，事改企，我们每年二三百万的拨款没有了，是一大损失。”何立山说，“其实我们得到的更多。这就是自主经营权，其中包括外贸经营权。”过去作为事业单位，寰球没有任何权，与外商签个意向书也要报部长批，国外项目急需派人出国，也要报部长批。部长工作忙，常常不在家，有时一等就等过了期限，急死人。以前寰球在国外工程中也有中标，但都是通过窗口公司，几经转包，拿到手的都是边边角角的活，挣不了多少钱。改企后，寰球开始向部里和外经贸部要对外经营权，他们要直接对外，要同国外公司面对面展开竞争。
1992年，寰球终于在全国设计行业首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展。1994年，寰球在国外设立了第一个办事处，1995年，通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC（包括设计、采购、施工总承包）项目。此后，相继在20多个国家和地区建立了办事处或联络点。取得对外经营权的这几年中，寰球签订的对外经营合同额已达3亿多美元，营业额1亿多美元，年均创汇超过1000万美元。近几年70％左右的业务来自国外。
内部机制要跟上
事业改企业，并不仅仅是名称的改变，而是实质的转变。初改企业的寰球，在内部人事制度、劳资关系、管理体制等等方面都不能适应市场特别是国际市场的要求。必须主动进行改革，努力在内部形成优胜劣汰的竞争、激励和约束机制，促进内部劳务市场和双向选择局面的形成。特别是在1998年时，主动实行人事、劳动和分配制度改革，逐步做到管理层与作业层分离，核心层与协力层分离。
比如领导班子，原来是任命制，多达14人，相互之间职责不明，互相掣肘。经过多年改制，现仅有7人，已足够了。一些三四十岁、有国外工作经验的技术和管理人员走上领导岗位。
人员的素质和管理水平是至关紧要的。许多人不适应市场运作方式。寰球接了个国外项目，材料采购员沿用传统计划经济下做法，先订货、先垫钱，怕少不怕多，结果多订货，多花钱，把国内犯的错误搬到了国外。这个仅2800万美元的项目，保温材料多出一半，钢板多出几十吨，还有阀门等小配件，都远远超出所需用量。按规定，所有未用完的材料应归业主。为此，寰球损失巨大。
为此，必须培养高素质的人才。1988年，寰球就与国外工程公司签订了具有战略意义的人员培训合同。自1990年起每年向世界著名的大型工程公司派出20—30名工程管理和技术人员，进行为期两年的工作锻炼和培训。10余年来，已培养了100多名国际型的技术和管理人才。这些人在国外工程中勤奋学习，掌握了世界通行的管理方式和经验，现在，这批人才已成为寰球的中层干部、项目负责人或技术尖子，成为寰球走向国际市场的骨干力量。
针对国内的项目管理现状，寰球花8年时间开发了一套项目管理软件，现已成功地运用到国内外的项目管理之中。
改制，还应更彻底
根据国务院的要求，勘察设计单位的转型是由原来的事业单位转为科技型的企业。勘察设计单位的长处就在于他们有较强的科研力量。改企后，如果单纯改为经营单位，长处将变成短处。只有发挥科技优势，才有广阔的发展空间。
在过去几十年中，我国的基本建设往往是设计与施工分开，每个工程要上马，都要搞套班子来搞施工，不仅浪费人力物力，往往还因施工单位不能完全理解设计单位的意图而造成工程的一些问题。设计单位改工程公司，是比较顺的一种方式。以设计为龙头，可以做到咨询、技术劳务、建设监理一条龙服务和设计—采购—施工—项目管理总承包。
然而，目前寰球的体制仍不能完全适应市场经济。应该说，我国工程公司的技术水平与国外相差并不太大，但体制和管理方面却存在不小差距，特别是体制不顺，限制了管理的改进。虽说寰球已是一家拥有3亿资产的大型工程公司，1999年在世界200家最大的设计公司中排名第162位，在世界225家最大的工程承包商中排名第161位。但它还不是一家纯粹意义上的企业，一些方面还是受到限制。最近，寰球公司已交由中央企业工委管理。寰球下一步还想更彻底改制，加速股份制的改造，变成真正意义上的设计企业。
第12版(企业界)
专栏：各抒己见
改制不是幌子
小珂
1997年主营规模和资产收益率等指标，在沪深上市所有商业公司中排名第一；1998年创下中国股市每股净亏2．54元的最高纪录；目前亏损超过15亿元，拖欠银行债务25亿元，企业生死两难，2000多名员工生活难以为继……
郑百文“神话”的破灭，以及随后深入调查暴露出的“上市时亏损作成盈利蒙混过关”、“上市后炒作业绩骗取银行巨额承兑汇票”等触目惊心的事实，让投资者对原本就不规范的证券市场和理应机制完善的上市公司产生了深深忧虑。
郑百文巨额亏损的背后，除了证券市场监管不力、中介机构运作不规范等原因，企业自身当然难辞其咎：弄虚作假、违法乱纪、管理混乱、盲目扩张……最具有讽刺意味的是，郑百文曾是郑州率先建立现代企业制度的典型。
建立现代企业制度，本是让企业成为“政企分开、责权明确、产权清晰、管理科学”的市场竞争主体，建立起有效的激励和约束机制，从根本上规范企业和企业经营者的行为，确保企业在市场竞争中充满活力。可在这里，改制竟然成为郑百文骗取上市资格的幌子！
现代企业制度要求企业建立规范的法人治理结构，董事会、监事会、经理层互相监督、制约，可郑百文上市募集的资金，竟被公司领导非法拆借、挪用数以亿元计，监督制约何在？现代企业制度要求企业建立科学的决策机制和决策责任制度，可郑百文在没有一份可行性论证的情况下，投巨资盲目设立了40多个分公司，最后成为背不起的“包袱”，科学决策何在？现代企业制度要求企业有科学的、行之有效的管理，可郑百文的分支机构一盘散沙，为完成指标不惜购销价格倒挂，商品大量高进低出，最终弹尽粮绝，关门歇业，并留下4亿多元的未收账款，科学管理何在？……种种事实表明，郑百文建立的所谓现代企业制度，只是一个漂亮的“壳”，一个为追求时髦、为达到上市目的伪装出的“壳”，里面根本没有实质性内容。
可怕的是，抱有像郑百文一样想法，或者正在仿效郑百文做法的企业，在现实中不在少数：千方百计上市只为圈钱，募集资金盲目投资、随意挥霍，把改制、加强管理抛到九霄云外，丝毫不考虑资产的增值和投资者回报……郑百文神话的破灭，给这些企业敲响了警钟。“纸包不住火”，“谁种下的苦果谁来吃”。君不见，证券市场中“一年盈利、二年下滑、三年亏损”的企业不在少数，想摆脱这尴尬的命运，建立规范的现代企业制度，既是明智之举，也是必由之路。
经过几年的努力，我国大多数国有大中型骨干企业已初步建立起现代企业制度，但不少企业在许多方面不够规范，具体做法差异很大。日前国家经贸委会同有关部门出台了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，在政企分开、股权多元化、董事会和经理层减少交叉任职、强化监事会监督制约作用、建立科学决策机制和决策责任制度、加强管理等方面作了明确的、有较强可操作性的规定。规范的出台，给那些尚处于摸索阶段的企业指明了“航向”，也给那些借口经验不足，在建立现代企业制度上“重形式、轻内容”的企业提出了更高要求。
改制不是幌子，而是企业发展的内在需要，所有不想重蹈郑百文覆辙的企业，请共勉！
第12版(企业界)
专栏：企业论坛
新经济发展之路：跨越还是缩短
邓郁松
新经济的出现让人们看到一种飞跃的可能，“跳跃式发展”的思路已清楚表明人们对新经济的巨大期望和进入新经济的迫切心情。“跳跃式发展”能否成为现实，不仅取决于新兴产业本身，更取决于原有的社会经济形态状况。
新经济的出现，对所有的企业而言，都是挑战与机遇并存。一方面，网络经济的快速发展对企业的原有经营方式和管理模式提出了挑战，企业必须把握经济发展的基本方向，对企业的运营和管理模式等进行相应的变革，否则被淘汰的风险将逐渐加大；另一方面，新经济的出现，将促使人们去探求产生新经济的原因，这将有利于企业所处的外部环境逐渐趋好，为规范化、高成长性的企业提供了快速发展的可能性，就个体来说，存在着跳跃式发展的机会。
新经济是建立在传统产业高度发达基础上的。谈到美国的新经济，我们常常将注意力集中在因特尔和微软这样一些巨人企业以及他们在资本市场上的霸主地位和极强的赢利能力上，但这些新兴产业巨头的风采并不能掩盖美国高度发达的传统产业。事实上，正因为美国的传统产业非常发达，美国才能由传统经济进入新经济。美国的传统产业在达到相当高的发展水平后，一方面对传统产业及相关产品的需求已基本稳定，投资回报率也趋于稳定，已无法吸引更多的投资，巨额的投资资金需要寻找能够带来更高回报率的新产业；另一方面，美国高度发达的传统产业为新兴产业的成长提供了成长期所需的市场容纳量，使投入和市场能够紧密结合，从而使新兴产业能够顺利成长壮大。
新经济在我国的发展将是一个渐进过程。我国正处于工业化过程中，工业化和城市化的任务都还没有完成，现有产业的竞争力还不够强。由于传统产业的相对落后，近两年过剩经济的出现实际上是一种低水平过剩，并不意味着对传统产业和相关产品的需求已得到满足，这与发达国家对传统产业的需求趋于稳定有很大的不同。在这样一个阶段，面对新经济出现的机遇，我国事实上面临着双重任务：一方面，必须紧跟新经济的发展方向，大力发展新兴产业；另一方面，必须解决传统产业相对落后的问题，加快产业结构调整和升级的步伐。因此，从宏观经济运行的角度看，传统产业的落后，经济结构和产业结构的相对固化性，使得超越发展阶段直接进入新经济时代并不现实，新经济在我国的发展只能是一个渐进过程。
第12版(企业界)
专栏：
世界第一笔汽车网上直销生意在福特加拿大网站做成。
第12版(企业界)
专栏：他山之石
从制造商到消费者公司
——看福特汽车公司如何转型
本报记者 王政
简朴实用的总部大楼、现代化的总装厂、绿树掩映的试车跑道、鳞次栉比的汽车专卖店、汇集了福特旗下各款经典名车的停车场……走进福特总部迪尔伯恩，汽车城浓郁的现代工业气息便扑面而来。
然而，在陶醉于工业文明所创造的奇迹的时候，你或许想象不到，就在平静的表象下面，一场以客户满意战略为核心，以电子商务、金融信贷为手段的重大转变，正在这家世界第二大汽车制造商和第二大公司里悄然发生。福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔对此作出明确的解释：“我们的目标就是成为世界领先的消费者公司，为消费者提供优秀的汽车产品和服务。”
消费者驱动的变革
“一个好的公司提供完美的产品和服务，一个伟大的公司除提供完美的产品和服务之外，还努力把世界变得更加美好。”福特汽车公司董事长比尔·福特曾这样说。如今，在福特公司，一场消费者驱动的变革正在深入展开。
一个金字塔图表，清晰地解释着消费者驱动战略的内涵。塔的基座，也就是变革的出发点是“消费者是第一要务”。上面是五个须努力的方面：强有力的全球品牌、出色的消费者满意度和忠诚度、为顾客提供最佳价值、在各个水平上领先、全员合作。依次向塔尖是变革的结果———“改革和成长”、“世界领先的消费者公司”、“出色的股东回报”。
为此，福特开始从只注重汽车研发与生产，转向注重消费者的需求。过去，福特比较注重对某个畅销产品的生产，哪个车型卖得好，就依据规模经济原则全力生产哪种产品，经常造成市场容量饱和，不得不降价出售，损失利润。如今，他们意识到消费者多样化的需求，凭借平台战略，以一种成本不断变化出新的车型。比如，在卡车领域，依然是F系列，目前已经有63种花样，结果是每个车型出来，都有很多人喜欢。
消费者驱动的另一项变革是“6—Sigma”体系的运用。“6—Sigma”指的是每100万中只允许有3．4个差错。这一原本在IT界广泛应用的体系，被福特第一个运用到汽车制造业上。“6—Sig￣ma能最大限度地减少随意性和差错，从而减少废物和降低成本，这在福特已经初步得到了验证。”福特公司副总裁LouiseGoeser信心十足。
电子商务带来全新理念
登陆福特加拿大Buyer Connection网站，在网上作了汽车定制、选件、确定价格并申请了购车贷款，然后花一个小时，在福特经销商“德氏（Day）”完成试车和提车手续，一辆红色的2000款福特·稳达便来到了CaroleSage女士手中。世界第一笔汽车网上直销生意就这样简单。
“电子商务带给传统企业的不仅仅是营销方式的变革，它更带来了崭新的经营理念。”福特公司副总裁BrianKelley解释说，因特网对公司内外的供应链形成巨大冲击，BtoB的运用，使改进企业资金利用率、清除废品、减少库存、按照顾客要求提供个性化定制产品成为可能。
目前，福特已完成了员工人人上网计划；与通用、戴—克、雷诺、日产在网上联合组建了供应商综合交易所，提供网上供应链管理和采购服务，以减少库存；与UPS物流集团组建了战略同盟，使汽车从工厂到经销商和顾客手中所需时间大大缩短；创建了经营各种剩余生产设备的网上市场，提高了资产利用和回收的效率；与因特网资本集团建立战略关系，提升了采购效率；与福特经销商组建在线销售公司，为顾客提供在线配置、挑选、询价、贷款、订购……
在福特密歇根卡车工厂，繁忙的生产线上正共线生产着两种车型。一个奇怪的现象引起了记者注意——现代化的组装厂里竟没有仓库。随行人员解释，该厂所有的零部件都是当天运送，因特网让零部件库存降到了“零”。
因特网还使与顾客建立终生关系成为可能，诸如定期随访、保养提醒等，甚至通过全球卫星定位系统，可以迅速准确地得到在旅途中发生事故或故障车辆的信息，以便及时救助。
“两年前，网络热刚刚开始的时候，一种恐惧、悲观论调在传统企业间流行，不少人认为，网络将对汽车行业产生巨大冲击。现在看来，网络只是一个工具、一种渠道，谁利用得好，谁就能取得质的飞跃。”福特副总裁BrianKelley对新经济如此理解，值得传统企业深思。
汽车服务贸易后来居上
就在福特总部大楼的旁边，有一排矮小的白色建筑，别看它并不起眼，创造的利润竟然占整个福特汽车公司的1／4，在福特今年三季度的盈利报告中，它的盈利为3．86亿美元，直逼福特汽车制造主业的盈利3．91亿美元。这就是福特信贷公司创造的“神话”。
以“通过为消费者和经销商提供优质的信贷、保险等融资服务，与客户建立良好的关系，最终提高公司利润”为宗旨的福特信贷公司，目前拥有18000名员工，总资产1400亿美元，每年净收入11亿美元。福特信贷为全球40个国家的1000万最终用户和11500个经销商提供信贷服务，服务内容包含新车、二手车和批发车辆等。同时经营与汽车有关的批售库存保险、人寿保险和伤残保险。良好的服务，不仅为福特信贷带来了丰厚的利润，而且为母公司汽车销售提供了有力支持。去年，产销量全球第二的福特汽车，盈利却名列榜首，福特信贷功不可没。
如今，为成为全球领先的消费者公司，福特信贷正进行重大重组。首先，在全球建立8个服务中心，采取集中管理，确保141个分支机构集中精力投入融资服务。另外，福特信贷将延长营业时间，运用电子化工作流程提高工作效率，为消费者带来更多的便利。