第11版(市场专题)
专栏：
闯过去就能上一个台阶
人民日报大型企业宣传报道联席会最近在杭州东方通信股份有限公司举行，国内30多家知名大型企业的代表参加了会议。会议还邀请了国家经贸委、国家体改办、中国人民银行的有关领导和专家作了专题报告。今天，本报开辟专版，将与会代表的发言摘要刊出。
——编者
买方市场不会很快过去
季晓南（国家经贸委政策法规司副司长）：近两年，受国际经济大形势和国内经济发展形势的影响，我国的市场状况发生了巨大的变化，其标志就是我们走出了短缺经济，形成了以买方市场为主导的市场格局。这种市场格局变化对企业的影响是根本性的。大家看到，现在市场上几乎没有短缺的商品，特别是工业产品更是供大于求，这种形势，已经影响到众多企业的发展，甚至是生存。
对买方市场的形势要有充分的认识，有些企业或许认为，经济总是热几年冷几年，现在市场不旺，一两年就过去了。这种认识是不科学的。你指望市场旺销，什么产品都好卖，企业可以简单扩大生产就能发展，这种情况不会再有了。冷静地分析，买方市场的格局不会很快过去，要持续下去。企业不改变自己的认识，没有新的对策，消极等待，只会越来越被动，丧失发展和生存的机遇。
沈炳熙（中国人民银行）：去年以来爆发的亚洲金融危机对我国经济发展的影响是深远的，这种影响短期内也不会过去。金融危机不但影响到国内企业出口，由于周边国家市场萎缩，大量走私产品涌进我国，也冲击了国内市场，石油和化工、钢材等产品就很明显。国内企业，特别是大型企业在规划和发展中，必须重视国内外金融形势的影响，学习金融知识，提高企业对金融危机影响的抵抗能力。
艾平（兖州矿业集团）：从去年12月起开始出现卖煤难，这是以前从没有过的。过去，客户来买就卖，不来就拉倒，反正能卖出去。现在不一样了，我们变成了货郎，企业不断建立销售网络，细化市场，小客户也不能放过，加强上门服务。
竞争加剧企业利润水平降低
吴光华（杭州汽轮动力集团有限公司副总经理）：受亚洲金融危机的影响，今年以来，我公司主导产品工业汽轮机的销售形势面临前所未有的困难，这主要表现在以下三个方面：
一是市场需求严重不足。我们生产的工业汽轮机约有60％销往石化行业。据初步估算，由于石化行业亏损而导致工业汽轮机需求下降约40％左右，我们由此而失掉的年销售收入将达2亿元左右。二是市场竞争异常激烈。原先我们在工业驱动汽轮机领域的主要竞争对手是国外一些著名大公司，现在必须同时面对国内同行的竞争。原先我们在与国外强手竞争中尚有较明显的价格优势，现在这种优势正在丧失。三是产品价格呈下降趋势。现在用户对价格的要求越来越苛刻，国内外竞争对手都在竞相压价，为了确保市场占有率，我们降价的幅度已达到15％左右，而有的用户仍不满足。降价促销实在是一种无奈的手段，对公司的盈利能力已形成巨大的压力。
困难与机遇并存
陈建克（杭州正泰集团公司）：正泰公司是民营企业，机制灵活。我们认为，市场紧缩，也是企业抓紧调整自己的时候。关键是技术要跟上，新产品开发要跟上。我们设立了技术开发中心和相应的技术开发机构，同时与科研院所合作，搞好企业近远期的技术开发规划，缩短新产品应市周期。我们认为，只有疲软的产品，没有疲软的市场。
刘斌（中国化工第三建设公司）：我们是化工专业建筑公司，承接工程能力在国内同类公司中排首位。现在面临的首要困难是在建工程少，公司吃不饱。企业压力很大，我们也在思考，不能在化工建设一条路上跑到黑，要转换机制，开阔眼界，拓宽工程领域。现在国家的建设重点是基础设施，工业项目少。抓住机遇调整自己很关键，不能一味抱怨市场不景气。
葛崇烈（春兰集团公司）：国内市场和国际市场接轨后，国内企业怎么办，很值得我们思考。这是一个挑战，也是一个机会。这就要求，我们在技术上与世界同步，在营销策略上放眼全球。国外企业到我国来抢占市场，我们也一样可以打到国外去，搞技术合作，建国外工厂，还可以收购国外的企业，春兰公司就是收购了欧洲一家公司的销售网络而扩大了向欧洲的产品出口的。
王连生（天津港务局）：天津港是一个以外贸为主的港口，运输矿石、设备运价比国内货物高。但今年以来金融风波同样带来了影响。天津港的货物22％是对东南亚的，今年减少了很多。但我们对危机的认识比较早，从去年7月就开始了。我们认为这是加快港口建设的大好时机，为此加大投资力度，趁机引进国外先进设备，如岸桥等。加紧改造旧码头，新建两个煤码头，同时更新设备，引进第五代集装箱等。可比平常年份节省不少资金。今年上半年，天津港货物吞吐量过半，利润8000多万，争取全年保持去年水平。
季晓南同志作专题报告
范恒山博士作专题报告
沈炳熙博士作专题报告
施继兴同志在年会上发言（附图片）
第11版(市场专题)
专栏：
改善外部环境 为企业改革发展创造条件
张光明、郭利民（中国一拖集团有限公司）：在中国的改革大潮中，被首批“逼入”市场的一拖集团公司已初步完成了公司制改造、由产品多元化到支柱产品多元化的转变，走出了一条比较成功的国有企业改革之路。但随着短缺经济消失、国内国际市场竞争的日趋加剧以及农机行业散乱差小的现状，一拖重新面临着严峻的考验。去年以来，行业的恶性竞争使我们企业经济效益大幅下降，发展实力严重削弱。首先在农机市场，有一些名牌是经过长期发展造就的，但现在的实际情况是谁胆大、谁敢吹，谁就受益。有相当多的组织以赚钱为目的，为企业进行评奖和行业排序，只要按要求交钱，就可满足你的要求。这些活动使企业疲于应付，迷惑了消费者。其次，一些厂家尤其是一些产品技术含量低、服务和体系不健全的小厂，用低于产地价格许多的方法在国内实行低价倾销，使我们经营环境恶化，合理利润无法保证，国家税收大量流失，国有资产无法保证。其三是由于地方保护主义和打假工作的不力，使假货横行，既损害了消费者的利益，也影响了企业的产品形象。
范恒山（国家体改办）：企业改革发展成功与否，很大程度上取决于是否有一支高素质的企业家队伍。一个厂长可以带好一家企业，也可以搞垮一家企业。如何让企业家队伍成长转入良性轨道，让企业经营者尽心竭力为企业贡献力量，除了党性原则外，国家应更多地考虑建立合理的经济动力机制。对社会上出现的“五十七八现象”要很好地研究，加以解决。
唐家友、杨静（开滦矿务局）：有些事情企业确实无能为力，只能靠政府出面解决。如我们周围许多小煤窑，严重危害大矿的生产，又浪费国家资源，企业很头疼，却无法根治。另外，作为百年国有老矿，人员多，包袱重。我们有在职职工10．6万人，离退休职工5．6万人。养老问题单靠企业自身很难做好，必须加快养老医疗等社会保险的改革，加快社会统筹步伐，企业才能平等参与市场竞争。
赵元、赵雅民（中建一局有限公司）：我们公司在1994年列入国务院百家建立现代企业制度试点企业，一开始很有信心。我们的宗旨是不要翻牌，独资形式好运作，成本低。试点中又搞职工入股。现在我们不想再改了，耗不起时间和财力。中建一局是一个老字号，一改之后不让带中国二字，现在行政色彩还是太浓，还是一个管理局，因考虑到中建一局是个老字号又保留了下来，就为这么一个名称转了一大圈，有些得不偿失。
刘广超（河南双汇集团）：市场经济条件下，政府不直接干预企业经营，但可创造政策环境，改善经营秩序。名牌企业最怕的是假冒仿造，政府应不断加大打假的力度，名优企业才能健康发展。
刘宝华（齐鲁石化公司）：齐鲁石化公司去年兼并了两家大型企业，总债务额30多亿元。现在被兼并的两家企业已恢复生产，并出现好的发展势头。国有大企业要为国家分忧，国家也给了大型企业强有力的支持，实践证明，国务院确定的“抓大放小”战略是非常正确的。
中国石油天然气集团公司郑崇德、张平，中国石油化工集团公司钱光顺，中国海洋石油公司王一新在发言中认为：现在国家宏观调控对经济发展越来越重要，企业越大受国家政策的影响就越大。今年上半年因成品油走私，国内石油石化企业损失了几十亿元，下半年国家严厉打私政策出台，石油石化企业的赢利很快好转，许多关停的油井已恢复生产。政策就是效益，政策就是环境。
中国华中电力集团李聚民、上海汽车工业总公司冯岩、首都钢铁公司甄斌、成都铁路局冯金声、杭州娃哈哈集团杨秀玲、华能集团周成文、北京泛亚太研究所倪建中等同志也在年会上发了言。
第11版(市场专题)
专栏：
人才和技术是提高企业竞争水平的关键
施继兴（东方通信股份有限公司董事长）：东方通信及其前身企业经过8年来的艰苦拼搏，自强奋进，终于把一个名不见经传的4000万元产值及2000万元资产的作坊式生产企业，迅速改造并创建为拥有近50亿元产销额及19亿元净资产的中国通信产业“大哥大”。8年中公司产业规模扩大100余倍，国有资产净增约80倍，是中国通信产业中规模最大的国有企业。
企业间的竞争，说到底就是人才的竞争。一个高新技术企业，没有大量高级人才支撑，就寸步难行。为此，我们拟定了“人才先导，科技兴业”的治企方针，要求各部门和各级干部全面贯彻落实。我们不惜代价引进人才，不拘一格使用人才，不同寻常培育人才，想方设法激励人才。目前集团近3000名员工中专业人员比例超过60％，其中高级职称人员和硕士博士研究生200余人。
有一流的人才，才会有一流的技术，一流的产品。我们拥有从模拟到数字的10个机型的手机产品，能提供所有的移动通信电话基站系统的产品与工程服务。近5年来，东信有30多项产品获得部、省级各类先进奖励，多项产品填补国家空白，特别是移动电话手机和基站系统设备技术引进的成功实施，填补了国家移动电话产品空白。我们对于引进移动电话先进产品制造技术的消化、吸收和运用达到外企水准。摩托罗拉蜂窝电话手机部总裁李之柏博士，在我们国家计委和原邮电部官员面前直言：东信公司生产的同类手机质量，比天津独资厂和英国原装货的质量还要好。现在，我们的劳动生产率已经超过了摩托罗拉公司在中国的独资公司的水平。
嵇智源（巨龙通信设备公司）：巨龙公司研制成功了我国第一台大型数字程控交换系统———HJD04机，1992年进入工业化生产。在此之前，我国所用交换系统全部被国外大公司垄断。04机首先在军队和铁路等专业通信网上运用，打破了国外的垄断，平抑了外国交换机的价格，一年为国家节汇20多亿美元。此后逐渐推广到中小城市。到今年4月，04机已生产销售超过1400万线，用户遍及29个省区市及军队和铁路系统等专业通信网。网上运行总量占我国城乡电话网部容量的12％以上。有自己独特的技术和产品，就能占领市场。
研究市场创造市场
李强北（海尔集团公司）：海尔集团保持了较高的赢利水平和发展速度，一个很重要的作法就是在研究市场、开发新产品上下大功夫，下真功夫。目前海尔有27个系列7000多个规格的产品，在国内外拥有庞大的销售网络。
近年来，海尔适应市场逐渐细分化、个性化的需要，开发不同需要的产品，不断创造出新市场。如在北京非常好卖的冰箱，拿到上海就卖得不太好，而1000元以下的小冰箱在上海受欢迎，因为上海市民的住房都比较拥挤，海尔就为上海设计了一种小王子冰箱，深受欢迎。我们认为，企业要不断地去开发新的市场，在大家都争一块蛋糕时，你设法另做一个蛋糕。
武汛（郑州铁路局党委副书记）：铁路企业在市场竞争中面临困境的一个重要原因，是改革滞后，体制不顺，机制不活。我们在运输的组织上，以市场需求为导向改革运输计划管理体制，下放了要车计划审批权限，缩短了计划审批周期。在全国铁路率先成立了营销管理处，今年又进一步改革，在原运输、基层单位普遍设立了营销机构，配备了4000多名营销人员，初步形成了以分局为主体，站段为前哨，全方位适应市场的客货营销网络。同时努力开辟新的经济增长点，积极参与全国性、区域性大市场的开发，展开了跨行业加工、商业贸易、货物仓储、建筑安装、旅游服务、房地产、农牧渔等10多个行业的多种经营。目前全局已有3．5万人从运输主业剥离出来，从事多种经营。今年上半年，全局多种经营实现利润1亿多元。
陈学（长城润滑油集团）：长城公司坚持多级化高档化和系列化的方针，瞄准国际先进水平，跟踪国内外油品的升级换代趋势，增加产品的技术投入和科技含量，以高科技投入来保持名牌。其中最具代表性的是1997年最新推出的获得美国API质量认证的世界最高级别的SJ汽油机油和国内最高级别的CF4柴油机油，这些新产品为企业创造了新的经济增长点。
张春南（邯郸钢铁集团）：市场不旺是企业面临的共同问题，但企业自身的管理水平不同，结果就不同。去年以来，钢材市场的困难是大家有目共睹的，邯钢继续在以成本否决为中心的管理上下大功夫，企业效益下滑得到有效制止。邯钢兼并了几家大型企业，都获得了成功，主要就是输出有效的管理方式。在学习邯钢经验时，有人认为学不了，问题的关键是看你是否敢动真格的去学，看厂长经理是不是敢得罪人，敢下苦功夫。从邯钢的管理经验看，如果企业都能认真地推行邯钢的管理经验，一大批企业的效益就能上一个台阶。
王聪（雅戈尔集团公司）：中国服装企业85％以上是乡镇企业，管理观念和管理方式大多比较落后。服装企业对全国以及各地的服装消费缺乏调查了解和预测，以至新开发的产品不能适销对路。解决这个问题，关键在于营销观念的树立和舍得投入。服装企业普遍不善于对消费潮流与方式进行引导，因而这也是销售难的一个重要原因，需要高水平的市场策划人员进行长期而艰苦的运作。雅戈尔集团在前几年一直提倡“在发展中提高”，从去年开始，就把这个思路调整为“在提高中发展”，并把1998年定为管理年。
丁状猷（辽河石油勘探局）：作为企业的经营管理者，特别是主要领导，越是在企业进市场、矛盾和困难多、工作压力大的时候，越要认识到往往是最有利于推进改革、转制、管理，寻求新的发展机遇的时候。
从今年2月到4月，辽河油田两次召开职工代表大会，果断出台了一整套适应新情况的政策和措施，确定了积极主动寻求面向市场求生存、求发展的新路子，提出确保生产、经营、职工整体利益的三大目标：实施以进入市场为目标的“转轨工程”，以控制投资降低成本为中心的“管理工程”和以转岗分流为重点的“配套改革工程”。全油田各级干部和职工经受住了前所未有的市场变化的锻炼和考验，生产经营、改革管理、对外合作等企业各项工作生机勃勃。上半年实现了时间过半，生产任务完成过半，实现利润2亿多元。
徐源（无锡小天鹅股份有限公司副总经理）：衡量产品质量好坏不能光靠部标国标，不仅是金牌银牌，最终最高标准应当是国际标准、用户标准。公司根据ISO9001国际管理标准，在每条流水线上建立了工序流转卡制度，每道工序完成后，由操作人员签字，有了质量问题随时能找到责任人，一次装配合格率从88％提高到99％。有了国际标准还要向用户标准靠拢。公司开发了上排水功能的洗衣机，配置了稳压装置，把抗撞击标准从30公斤提高到50公斤，凡此种种，都体现了用户至上，用户标准是最终的标准。我们认为，质量实质是科技含量和管理的体现，在预防上花费的代价比支付过失成本合算，生产无缺陷产品比返工和保修要合算。这条路走对了，还要继续走下去。
苏德文、吴欣（镇海炼化公司）：面对不利的市场环境，我们采取了积极的营销策略，适时调整内外销比例，上半年外销量减少25．7％，内销量增长32．5％。我们还根据市场变化调整了高附加值产品品种和销量，液化气、中间石化产销量分别增加67．4％和81．1％，尿素销量增加29．0％至34．6万吨，创历史最高。在内部管理上，继续严格控制各项成本费用，炼油单位加工费在折旧增加人民币7．39元／吨的情形下仍下降人民币0．11元／吨。以上措施有效地减少了不利影响，使公司经受了国内外市场的严峻挑战，尽管上半年盈利比去年同期减少，还是保持了在国内炼油化工行业的领先地位。
李有泉（东风汽车公司党委副书记）：面对严峻的形势，利润从哪来呢？我们认为，在进一步搞好促销、增产、增收的前提下，进一步掀起学邯钢热潮、强化内部管理、降低成本、从企业内部挖金山，是我们效益的一个重要来源。从三季度起，我们明确宣布了三十二条硬性措施，确保公司年度利润目标的实现。集中体现在三方面：
第一是促销保产。强化营销工作，确保全年销售汽车14．5万辆，力争15万辆；充分利用存量资产开发非东风系列产品，全年汽车配件销售产值再增加8000万元，同时降低应收账款8亿元。第二是降低成本。严肃财务纪律，强化各种基础管理，在年度预算的基础上，公司各单位下半年变动成本再压缩1％—3％；可控费用再压缩10％—20％；采购部门要择优择廉比价采购，切实降低采购成本。第三是厉行节约，节省开支。
放开眼界看经济适时实施全球战略
尹玉龙（科龙集团）：全球经济一体化的进程不断加快，企业如何调整自己的发展战略，将成为日后能否发展壮大的决定性因素。科龙已不满足国内冰箱业老大的地位，而是放开眼量，把视角转向全球市场。进入90年代以来，我们全方位地将企业推向国际化，包括总部移到香港，利用香港国际大港和世界金融中心的优势与国际接轨，首先将企业决策人的触角伸向国际市场；同时实现了B股发行上市并在日本办研究所，使科龙的技术创新与世界同步。
陈旭日、王璐（康佳集团公司）：关起门来搞生产已是不可能的了，必须面对国际竞争的形势，将来的发展可能是哪一个环节在哪里进行最合适就选在哪里，一个企业完全不必要集中在一个地方。我们也正在这样做。例如，开发中心选在美国硅谷，在俄国也有生产基地。而现在正在澳洲打广告，认为那是一个很好的市场，同时看到美国是当今世界第一个能采用数码电视的国家，而美国目前尚没有自己的数码电视，所以打美国市场。不光要做中国彩电的老大，而且还要成为世界名牌。现在在澳大利亚有57家商家在推康佳的产品。我们现在的布局正日趋合理，总部在东莞，信息中心在深圳，开发中心在美国，可以说各尽其用，选择了最合适的地方。
参加年会的代表观看东方通信股份有限公司产品。（附图片）