第2版(经济)
专栏：深化改革振兴国企⑧
兼并：上海“三枪”快速扩张的奥秘
新华社记者吴复民姜微本报记者励漪
没有要国家一分钱的投入，上海“三枪”品牌６年间资产运行规模扩张１０倍，销售收入扩大１２倍，经济效益猛增１００倍，在国内外百余种品牌白热化竞争的中国内衣市场上，以品种、质量、价格、服务和品牌信誉的综合优势独领风骚。
“三枪”的发展奥秘在于：透过行业的危机看到“三枪”的生机，依托品牌优势连续兼并７家亏损企业，对闲置、僵化的国有资产盘活重组并注入高新技术。这一招使不良资产转化为优质资产，呆滞资产恢复了市场活力，传统内衣实现了产业升级。“三枪”在兼并中咬着牙为７家亏损企业承担了全部３．５８亿元债务，消化了１．５亿元历史亏损，被称为吃苦受累的“负重兼并”，成为中国纺织行业的旗帜。这种举动最大限度保护了债权人特别是国有银行的利益，使亏损企业９０００多在职和退休员工得到妥善安置；同时“三枪”名牌也借以快速壮大。
三枪集团总经理苏寿南算过一笔帐：如果不实施兼并扩张，局限在原先针织九厂的空间里生产“三枪”，最多只能做出每年３亿元的销售额；而建造新厂要花费大量资金，并丧失抢占市场的最佳时机。如今，７家亏损企业归至“三枪”麾下，闲置的国有资产和僵化的银行贷款都因为纳入名牌产品的生产经营轨道而激活，迅速转化为规模化生产国货精品的国有资产增量。从去年起，“三枪”每年有超过２０亿元的销售收入、超亿元的利润、２０％左右的市场占有率。
在如火如荼的兼并热潮中，优势企业被亏损企业拖垮的为数不少。“三枪”何以每发一“枪”、枪枪中“的”？苏寿南说：企业兼并如同打仗，取胜之道在于制定正确的战略战术。他领衔的每一次兼并，都服从于拓展市场的需要，都拿出彻底消化亏损企业的气魄，都实现母体企业和被兼并企业的资产一体化和生产经营一体化。
“三枪”开发的柔暖棉内衣，以最快的速度抢占市场制高点，就得益于１９９１年针织九厂对统益袜厂的成功兼并。与九厂一墙之隔的统益袜厂，累计亏损１０００多万元，对九厂推倒隔墙实施兼并，投资８９０万元，按新产品开发的要求大刀阔斧对袜厂进行技术改造和设备引进，还对千余名职工实施转岗培训。袜厂的生产空间和闲置的国有资产在生产名牌产品中释放能量，“三枪”扩大新品生产的瓶颈制约迅速解除，柔暖棉内衣初露峥嵘，一年内扩产４０倍。袜厂融入母体企业的良性循环，陈年旧债和历史亏损也全部偿还消化。
激发人的潜能，营造“不分你我他，共同为三枪”的氛围，是苏寿南在实施兼并中最为注重的，因而每次兼并产生的聚变效能都成倍叠加。１９９４年，上海针织九厂对亏损大户百达针织厂的“以小吃大”式兼并，被誉为企业兼并的“经典之战”。苏寿南派出的第一位“兼并大使”，竟是九厂一位聋哑勤杂工。针九这位著名的老先进生产者，进驻百达厂后一连几个月把百达厂角角落落的顽垢污渍打扫得干干净净。这种扎扎实实的工作作风，扫出了人的风貌，也扫除了百达人的思想疑虑。接着，“并厂委员会”把“三枪”“以人为本”的管理思想原汁原汤搬到百达，对所有员工一视同仁：管理人员量才录用，安排重要岗位；工人同母厂企业职工一样竞争上岗，同工同酬；富余人员多渠道分流，人尽其能。有的放矢的“人心工程”，留住了准备跳槽的技术骨干，安定了操作工人的人心。大家齐心协力托举“三枪”，终于在４个月时间就扭转了持续１０年、高达７０００多万元的亏损。６年间，“三枪”每年至少有一个具有市场轰动效应的拳头产品面世，同世界名牌争雄。一系列具有高技术含量、高附加值的新产品，领导了我国针织内衣产业的升档升级，使这个陷入严重困境的行业峰回路转，也使这一块国有资产质量有了显著提高。
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专栏：中国经济效益纵深行
国有企业必须走向市场
——为一九九七年“中国经济效益纵深行”活动而作
吴邦国
国有企业要面向市场、开拓市场，提高产销率，提高经济效益，是实现“两个转变”的根本要求。“中国经济效益纵深行”大型系列调研宣传活动，在去年开展“堵管理漏洞，增经济效益”专题宣传，实施“管理效益工程”的基础上，今年把国有企业开拓市场、集约型经营，作为调研宣传主题，并总结了江苏春兰集团的典型经验，是很有针对性的。这对于推动国有企业改革和发展，将产生积极的作用。
强调国有企业要面向市场、开拓市场，是因为在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的过程中，相当数量的国有企业至今还不适应市场。这是国有企业当前面临困难的症结所在。外部环境的改善，固然十分重要，但最终要依赖企业经营思想、管理体制和方法的转变。在改革开放之初，我们就强调国有企业要面向市场，必须坚持不懈地一直抓下去。国有企业只有面向市场、积极开拓市场，摆脱困境才有可能真正成为现实。
国有企业的改革和发展是一个整体，相辅相成。转换机制是企业面向市场、促进企业发展的动力；而面向市场的经营管理，又是企业转换机制的基础和内容。当前，一些企业虽也强调转换机制，但往往停留在口头上，在产品已没销路的情况下，不是狠抓结构调整、新品开发、售后服务、降低成本，而是继续等靠要。这样，企业的机制转换就会成为一个空话。这是很值得我们注意解决的问题。
当前，我们面临的市场环境发生了很大变化。已从过去的卖方市场转为买方市场，随着国内市场与国际市场的接轨，市场主体也出现新的情况，竞争越来越激烈。任何一个企业要立稳脚跟，求得长足发展，就必须面向市场、开拓市场。舍此别无他路。
现在，全国工交系统正在学邯钢，涌现出包括春兰集团在内的一批先进典型。我认为，这些企业的根本经验有三点：一是企业的产品销售方式从依靠计划调拨转向面向市场、提高产品的产销率和市场占有率，不少企业的产销率达到１００％，这是难能可贵的；二是企业的经济增长主要转向开发高科技含量、高附加值的产品，并不断依靠科技创新，实现产品升级换代；三是实现企业生产要素的最佳组合、合理使用，成本低，效益好。只有物美价廉的产品才是有竞争力的产品，企业没有适销对路的产品，也就失去生存的条件。我国企业尤其是国有企业进入市场，面临着机制、技术、产品等诸多问题，这些问题不解决，进入市场，开拓市场就是一句空话。因此，必须认真贯彻“三改一加强”的方针。“三改一加强”是一个有机联系的整体，我们要有步骤有目的地积极推进，促进企业转换经营机制，推动企业面向市场，开拓市场。
“中国经济效益纵深行”活动，根据企业改革的进展情况，每年都有侧重点，标志着这项活动越来越深入，也标志着我们对搞好国有企业的认识的深化。我祝愿“中国经济效益纵深行”活动，在新的一年里取得丰硕成果！
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专栏：
加大经营力度减少中间环节
供销系统积极扩大粮食购销
本报北京５月１８日讯记者赵志文报道：记者从全国供销合作总社获悉，全国供销合作社系统适应粮食经营体制“一主多辅”的改革需要，大力在“辅”字上做文章，积极采取措施，加大粮食经营力度，努力扩大粮食购销。
为适应建立“一主多辅”的粮食流通体制改革的需要，全国供销合作总社自去年秋粮上市以来，多次就供销合作社如何参与粮食流通问题进行专题调查研究。根据总社的部署，黑龙江、吉林、辽宁和内蒙古等省区，首先形成了收购、推销粮食的热潮，江苏、山东、河南、河北、湖南、四川等地供销社的议价粮收购工作也相继全面展开。去年１２月份，黑龙江省供销社系统收购农副产品总值５．４亿元，比上年同期增长５０％。今年以来，更是加大了粮食购销力度，截至３月中旬，该省供销社系统大豆、玉米、高粱等新粮收购一项，就已达５０余万吨。辽宁省锦州市供销社系统收购议价粮１亿公斤，全部销往广东、四川、贵州等地，增加了农民收入。
为尽量减少中间环节，增加农民收入，扩大粮食购销，一些供销社创造了新的经营服务形式，如，采取分购联销的办法，到大中城市设点直销；实行代理制，先与农民签订合同，把粮食销售出去后，只向农民收取少量的手续费；实行利润返还制，在把收购的粮食销售出去以后，向农民二次返还利润；以供销社为依托，以农民为主体组建粮食专业合作社，黑龙江省绥化市三河供销社去年组成粮食专业合作社，到目前已为农民推销粮食近万吨。该省类似的粮食专业合作社已发展到７０多个。
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专栏：
构筑起利税群体管好预算外资金
农安走出高产穷县怪圈
本报讯新华社记者朱海黎报道：吉林省农安县是全国仅有的３个粮食产量突破２０亿公斤的县份。９０年代以前，全县财政收入徘徊在三四千万元，“产粮大县、工业小县、财政穷县”的帽子压得农安人透不过气来。然而，记者最近到这个县采访时了解到，从１９９０年到去年的短短６年间，全县财政收入已连续登上３个台阶，１９９６年达到创纪录的１．８亿元，在全省县级排名跃居第三位。今年一季度实现开门红，财政收入达４３０２万元，比上年同期增长３０％。
去年是农安县工业企业值得骄傲的一年，全县县属工业企业累计实现利税接近１亿元，创历史最高水平，位居全省前列。在财力紧张的情况下，县财政部门没有为了完成财政收入任务向经济效益比较好的企业伸手，而是积极帮助龙头企业上项目、搞技改。县炼油厂、啤酒厂、华龙饲料厂和制药厂是县财政收入的支柱，这几户企业实现利税占全县的７０％。为扶持这些企业发展，财政部门共投入３０００万元用于１１项技术改造和新产品开发，其中，炼油厂更新分流塔后，原油年加工能力从１５万吨增加到１８万吨；啤酒厂完成了扩建任务，生产能力从６万吨提高到１２万吨，这两户企业由此增加利税２０００多万元。
农安县财政局还在县委、县政府的支持下，采取了“三步棋”重点解决预算外资金问题。一是查大户，就是对公检法、交通、城建、土地、人事等收费大户实行重点突破。财政部门共查出违纪单位１４个，金额３５０万元，已上缴财政１０６万元；二是抓热点，对群众反映强烈的热点问题，边查边处理，共查出违纪违规金额１１６万元，其中招待费、超标准白条收费等问题都得到处理；三是纠违纪，在清理预算外资金工作中，及时查处纠正违纪违规案件。到去年年底，全县财政专户储存达到４０００多万元，较上年增加１８００万元，集中预算外收入２２８万元，罚没收入４５０万元，已全部上缴国库。（新华社供本报专稿）
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专栏：
怎样兼并才能出效益
本报评论员
兼并，作为资产重组的一个重要手段，在三枪集团的发展中再一次显示了它的威力。“三枪”的成功，还回答了一个重要问题：怎样兼并才能出效益？
兼并的一个重要特点是，兼并企业要全部承担被兼并企业的债务并负责人员的安置。三枪集团的兼并工作最突出的特色就是一直坚持规范兼并，债务全担，人员全接。三枪集团的母体企业针织九厂５年兼并了７家亏损企业，这些企业的债务和人员被全部接收下来，共承担债务３．５８亿元，消化亏损１．５亿元，安置职工５０００多人。这种顾全大局、为国分忧、规范兼并的做法，值得提倡。规范兼并是搞好兼并工作基本要求，也是使兼并真正发挥效益的前提。近年来，实施企业兼并得到了普遍的重视，步伐大大加快。但是，在一些地方，也出现了不规范的做法。比如，实为兼并，却借破产之名搞什么“整体收购”或“整体接收”，逃避银行债务；有的违反政策规定，给兼并企业过度优惠，想方设法减轻债务。这些不规范的做法，损害银行资产安全，加重国家财政负担，影响经济全局的稳定，也不利于企业的长远发展。“打铁先得本身硬”。逃避债务不是真本事，规范兼并才能促使企业练硬功。在市场竞争中，企业的发展靠的是自己对市场的适应能力，依赖种种不规范、不平等的“优惠”，只能弱化企业的发展能力。
面对债务负担，不少想进行兼并的优势企业望而却步，为什么三枪集团却能迎难而上，不仅没有被巨额债务压垮，经济效益还明显增长？关键就是抓住手中的名牌产品，把兼并与开拓市场相结合，根据开拓市场的需要搞兼并，通过兼并进一步增强企业的市场竞争力，以兼并促效益，以效益保兼并。每一次兼并都是企业开拓市场的内在需要，每一次兼并都是企业效益的新增长点。这样的兼并才能“枪枪中的”，才能有企业的市场竞争力，才能有对债务的消化力。兼并本是市场经济中企业资产重组的一个手段，是市场竞争的内在需要，目的是迅速增强优势企业的竞争能力，而不是为了摆花架子，不是单纯为了把企业“搞大”。脱离市场需要，不算效益帐，盲目追求“大”，甚至用行政手段强行“拉郎配”，往往会造成只见摊子扩大，不见效益提高，不要说消化承担的债务，就连自身也难保。
兼并是改革中兴起的新事物，对推进国有资产重组，搞好国有经济，加快经济结构调整，起了积极的作用。最近国务院发出《关于在若干城市试行国有企业兼并破产和职工再就业有关问题的补充通知》，提出规范破产，鼓励兼并，实施再就业，并作了一系列明确的政策规定。坚决贯彻这些规定，企业兼并破产工作就一定能健康发展。三枪集团规范兼并、兼并与开拓市场相结合等做法，也是其他企业的一个借鉴。
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专栏：
香港旅游业首季持续增长
本报北京５月１８日讯记者龚雯报道：今年首季，香港旅游业持续增长，访港旅客总数达２９０万人次，较去年同期上升９％。
据香港旅游协会日前公布，１至３月份，该地区旅游业所有主要市场均呈现增长态势，台湾游客人数升幅最高，达２５．４％，内地游客上升１７％，美国游客上升９．２％。仅３月份，访港旅客人数即达１００万人次，较去年同期上升８．８％。预计全年访港游客人数约达１２４０万人次，增幅为６％。
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专栏：经济短讯
去年电子十大科技成果公布
本报讯记者刘桂莲近日从电子工业部获悉，１９９６年我国电子十大科技成果，涉及计算机及网络的信息工程技术占七成以上，且主要指标达到国际先进水平，表明我国电子科技主攻方向已与世界科技发展趋向一致。
由著名专家对国家科委、国家教委、中科院、电子部等部门推荐的项目评选出的１９９６年十大成果是：卫星电子侦察系统、半导体量子阱激光器系列、ＴＲＳ全文信息管理系统、机动综合通信系统、国际通信卫星组织１２米限动卫星测控天线、高华ＣＡＤ二维绘图及设计系统、高机动目标指示雷达及指挥控制系统、高亮度高分辨率ＹＡＧ显示管、超短波跳扩频电台、ＳＥＤ—０８路由器。
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专栏：经济短讯
建行抚顺分行代收“百家钱”
本报讯两年来，中国建设银行抚顺市分行大力拓展中间代理业务，先后开办了代收闭路电视费用、代收税款、代卖甲Ｂ足球联赛球票等多种代理业务，代收、代卖累计金额达２亿多元，涉及客户９６０００多户，方便群众，也促进了存款增长。
该行充分利用营业网点、人员、设备等资源，扩大服务领域，采取延时服务（早７时至晚７时）、限时服务（限定办理每笔业务的时间，超时赔款）等措施，保证了代办业务质量，仅去年就收到客户表扬信３１０多封。（金铃谭庆华）
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专栏：经济短讯
阜新将用三年告别“矿工房”
本报讯“阜新矿务局改造日伪时期矿工房暨首期安居工程奠基仪式”，前不久在阜新市举行。阜新矿务局至今仍有６２００余户职工住在日伪时期矿工房。为尽快改善煤矿工人的居住条件，辽宁省政府决定，利用３年时间消灭矿工房，建设安居工程，让所有住矿工房的职工全部住上新居。阜新矿务局将在３年内投资２．６亿元，建矿工住宅３４万平方米。 （崇保和平）
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真空杯的故事
本报记者赵相如
他拿着一只锃亮的全钢真空杯在我面前一放，说：“你别看是一只杯子，好像很普通不起眼，可它能保温２０多个小时，不漏水、不怕磕碰，生产出来要经过３８道工序。眼下每个月有４万只进入日本和韩国市场。”
他叫程文泉。在９０年代初，当他一见到这种真空保温杯时，就断言：中国人爱喝茶，爱喝热茶，这个杯子有可能进入城市每个家庭。他立即组织公司技术人员攻关，碰到技术难题，他就去找中国科学院有关专家。经过努力，程文泉在自己的生产基地——浙江省永康市万事达公司搞成了第一条流水生产线，全部花费只需１３００万元，生产出来的真空系列保温产品与国外生产线生产出来的质量一样，价格便宜得多。
在万事达干了两年半的一个技术骨干要自己办厂离开公司，程文泉很豁达地说：“我不舍得你走。如果你要走，我无法阻拦。”半年以后，这个技术骨干搞不下去了，又来找程文泉想回来，程文泉说道：“好啊，你回来吧，我欢迎。”他依然予以重用。他重用科技人员的结果是：在很短时间里，什么家庭式、办公式、旅游式、情侣式的各种各样不锈钢真空保温杯、保温瓶、焖烧罐、饭盒、磁化保温杯等产品陆续诞生。万事达的保温杯装置了一种保险塞子，开关随意，盖子可当茶杯，在行车颠簸时，喝水完全不受影响，这种保险塞子还申请了国家专利。
程文泉为总经理的万事达公司，才一百来人，去年的销售额２２００万元，人均创利税近２万元。不就是一只杯子吗，老程认为大有文章可做，如今他在杭州又办起一个分厂。
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在严峻的市场形势面前，辽宁锦州石化公司狠抓企业内部管理，通过深入挖掘企业内部潜力，使公司的效益指标不断上升，消耗逐年下降，去年实现利润2．3亿元，比上一年增长62％。图为工人正在抢修设备。劲舟摄