第2版(经济)
专栏：
转变观念仍是当务之急
青岛港务局局长常德传
江总书记在讲话中强调，国有企业的改革和发展，是关系到整个国民经济发展的重大经济问题，也是关系到社会主义制度命运的重大政治问题。
我们感到这几句话讲得非常深刻。同时江总书记指出：国有企业改革正处在一个非常关键的时刻。要求我们必须坚定信心，加强领导，狠抓落实，加快国有企业改革和发展的步伐。
青岛港是我国五大口岸之一，是国家大型一类企业。整个“八五”期间，吞吐量完成两亿多吨，比“七五”增长２６％，收入２７亿元，比“七五”增长两倍还多。发展后劲越来越足。尽管如此，我们感到，进一步搞好，还要做艰苦的工作。
首先是转变思想观念。我感到这是很关键的一条。思想观念陈旧，这是工作中经常遇到的问题，跟不上中央提出的实现“两个根本性转变”的要求，跟不上建立社会主义现代企业制度的方向目标的要求，有些思维方式、办事程序，习惯于计划经济的老套子，特别是港口生产过去长期由国家下达指令性计划，这种观念比较深，表现在六个方面，不适应当前的改革发展。
一是市场意识。现在提倡企业要成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，但当前，港口的许多工作都是被动地做，不是作为竞争的主体，而是处在被动状态。过去港口工作重点习惯于在港内，完成国家下达计划就行了。现在，改革开放后形势不同了，要成为市场竞争主体，主战场在港外，要走向市场，为货主服务。我们现在提倡整个中国内陆地区都应当成为我们的经济腹地，这个观念现在还有些人接受不了，这也是思想观念问题。
二是成本意识。如何降低物化劳动消耗、活劳动消耗，取得最好的经济效益，这一点，与邯钢相比，我们的差距很大。与邯钢比较起来，为什么效益不算好，主要是成本大，港口经营目前仍然是粗放型的，成本也核算，但核算得并不确切，没有搞好成本否决。
三是竞争意识。国有企业总是放不下架子，感到是老大，敢为人先、争创一流的竞争意识不强，满足于差不多就行了，有了问题怨天尤人，等、靠、要惯了，等国家政策，靠国家支持，有困难找国家。竞争意识跟不上，就不能够参与竞争，加快发展。
四是风险意识。国有企业，特别是港口，总感到是国家队的主力，经营好的时候不能居安思危，不考虑不好时如何办，没有风险意识。
五是科技进步意识。即如何依靠科技进步发展自己，依靠内涵方式来扩大再生产，搞技术改造的问题。青岛港是一个有百年历史的老港，老码头历史长、设施旧，昨天怎么干，今天还习惯于怎么干，老套子，老规矩，如何依靠科技进步，挖潜改造，提高能力，这一点有差距。
六是信心不足。老是感到政策不活，困难很大，前怕狼后怕虎，畏难发愁。
我们局党委在学习中，感到思想观念中有这六个方面的难点，这种感受特别深。
我感觉到企业目前的难点，毕竟是改革、发展中的问题，是前进中的问题，不是不可以解决的。作为企业经营者来说，能否尽心尽力把企业办好，能否在国家大政方针要求下搞好企业，是一个亟待解决的问题。必须落实江总书记提出的以邓小平同志提出的“三个有利于”作为判断是非得失的标准，只有坚持“三个有利于”标准，改革才能有正确的方向，才能不断深化，才能闯出一条新路子。
青岛港这几年紧密结合小平同志提出的“三个有利于”，密切结合实际提出自己指导思想，即坚持党的基本路线，坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办好。交通部认为我们的指导思想是苦练内功的思想，积极进取不等不靠的思想，在外部条件基本相同的情况下，解决好内部问题。
我们按照“三个有利于”确定了我们自己的四条标准，第一条是有利于港口安全质量稳定和经济效益提高；第二条是有利于港口经济实力提高和发展后劲增强，不能搞短期行为；第三条看职工的实惠是否增加；第四条标准是是否有利于提高精神文明建设水平。以这四条标准来衡量我们青岛港事情办得好不好，企业活不活。（附图片）
第2版(经济)
专栏：
最近，本报邀请部分国有企业领导同志座谈学习江泽民总书记今年５月的讲话《坚定信心，加强领导，狠抓落实，加快国有企业改革和发展步伐》的体会。这里刊登的是座谈会上的发言摘要。——编者
国有企业是完全能够搞好的
邯郸钢铁集团公司党委书记王国兴
今年５月，江泽民总书记在上海市主持召开了企业改革和发展座谈会，并就加快国有企业改革和发展步伐作了重要讲话。我们从邯钢近年来的改革实践中体会到，江总书记的讲话非常正确，非常深刻，指明了我们搞好国有大中型企业的方向。
邯钢是１９５８年建设投产并逐步发展起来的一个国有特大型钢铁企业。我们建厂后所走过的道路与大多数国有企业是一样的，在发展社会主义市场经济的过程中，我们也同样存在着与其他国有大中型企业相似的困难和问题，如设备老化，人员过剩，债务负担重，企业办社会等。在企业走向市场，成为“四自”的经济实体的新形势面前，怎样迎接挑战，激流勇进？我们始终坚定一个信念，就是不等不靠不要，丢掉幻想，眼睛向内，扎扎实实抓管理，在激烈的市场竞争中走出一条符合邯钢实际的改革、发展的道路。在这个思想指导下，我们在“八五”期间创造并推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，就是改革原有内部核算体系，引入市场机制，以现行市场价格为依据，倒推成本费用指标，并层层分解落实到每个职工身上，实行成本否决，推动企业全员走上市场，参与竞争。通过推行和深化这一机制，使企业在困境中不断发展壮大，竞争实力大大增强，取得了显著的经济效益和社会效益。“八五”期间，我公司年产钢由１００万吨增加到２１５万吨，销售收入由１０亿元增加到５３亿元，实现利润由５０２０万元增加到７亿元，企业总资产由２２亿元增加到７７．１７亿元；先后荣获全国优秀企业金马奖，全国思想政治工作优秀企业称号和全国“五一”劳动奖状。
在推行模拟市场核算经营机制的改革实践中，我们深深体会到，要搞好搞活国有企业，作为企业自身来说，关键是要转变观念，眼睛向内，从实际出发，寻找一条在计划经济向市场经济转变中适合本企业特点的途径，走适合自己情况的发展道路。
转变观念，首先要破除等、靠、要的思想。在市场经济条件下，企业再不能抱着等市场好转、靠国家调整、要优惠政策的幻想，必须以“四自”的姿态进入市场。１９９０年，我公司在企业全面亏损困境中，就面临着这样一个抉择，是等、靠、要，还是“推墙入海”，主动走向市场。我们选择了后者。我厂与绝大多数国有企业一样，直到前几年还没有高精尖设备，没有特殊紧俏的产品，同样有人多、债务重、自办小社会的问题，同样经受了市场制约的压力，国家对邯钢也没有什么特殊的优惠政策。当我们看清在向市场经济转轨过程中，再依靠旧体制、旧办法解决困难已经不可能之后，下决心转变观念，丢掉幻想，眼睛向内，调动职工积极性，深化改革，义无反顾地投身于市场。几年来，我们在推行模拟市场核算机制中，伴随实践的深化，不懈地抓住转变观念，用市场经济的效益观念、竞争观念、成本意识和进取精神，取代和摒弃了长期以来在产品经济模式下形成的一整套办厂哲学，实现了从计划经济管理模式向市场经济管理模式的转变。诸如，在企业的生存和发展观上，由等、靠、要变为主动走向市场，眼睛向内，苦练内功，使企业由政府的附属物变成市场竞争的主体；在价值观上，由产值第一，产量挂帅，追求规模和级别，变为办企业就是为了获取最大利润；在经营观上，由重生产，轻开发，生产啥卖啥，官商习气，短期行为，产品多年一贯制，变为面向市场，用户是上帝，按用户订单组织生产，变过去“干了再算”为“算了再干”；在分配上，变平均主义为以效益决定分配，使那些辛勤劳动、贡献大的职工先富起来。观念转变为企业经营机制的转换奠定了思想基础，使职工认识到，市场经济下的企业就是为了获得最大利润，坚持按价值规律办事。
从邯钢的实践看，只要我们转变观念，找到一条适合自身特点、符合市场经济客观要求的经营机制，全心全意依靠职工群众，提高职工队伍素质，认真加强和改善企业内部管理，大力推进科技进步，充分发挥国有企业在人才、装备、管理、资源等方面的优势，国有企业是完全能够搞好的。（附图片）
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专栏：
把改革改组改造紧密结合起来
哈尔滨东安发动机制造公司总经理宋金刚
目前，一些国有企业的确面临着一些困难，但是，江总书记在上海的讲话可以说又一次使我们增强了搞好国有企业的信心。
我们东安发动机制造公司作为１９４８年建厂的老军工企业，在改革开放、企业走向市场以来，也一度陷入困境，但之所以能最终摆脱困境，取得良好的经济效益，关键就是抓了江总书记强调的那两条：抓了科技进步，深化了改革。
在计划经济时期，我们是一个单一军品生产的企业，８０年代初，曾因军品任务不足，一时无活可干，出现了“手捧金碗要饭吃”的严峻局面。
面对当时的困难，我们抓紧调整了产品结构，大胆地淘汰了军工老产品，集中优势兵力，开发了航空新产品，同时利用航空技术、装备和人才优势，引进国外技术，开发了当时尚属国内空白、市场急需的微型汽车发动机这项高技术支柱民品，实行了军民品分线生产，对民品生产进行了一期工程改造。
我们重新优化资源配置，拆除了当时闲置的老军品线，腾出近１／２的厂房面积、５００多台富余设备，抽掉了２０００多名技术工人，组建了微型汽车发动机生产线，在此基础上，通过消化、吸收、创新，不断进行技术改进，很快使产品形成了年产２万台设计能力，具有十几个品种系列，国产化率达到了９９．６％，微型汽车发动机投放市场，销往全国各地，成为国家重点生产基地和进口替代产品。
为了满足市场需求，我们不断挖潜改造，扩大经济规模。在资金不足情况下，我们把改革、改组、改造同加强企业管理紧密结合起来，选择了一条充分发挥自身优势、走投资少、见效快、自我滚动发展的道路。
我们采用边生产、边积累、边改造的方式，尽力盘活存量资产，用足增量资产，挖掘内部潜力，加速技术改造和建线步伐。三期工程改造共投资１．５亿元，使微发的生产能力由原设计的２万台提高到５万台，１９９５年突破了１０万台大关，达到设计能力的两倍，创产值１０亿元，投入产出比为１∶６．６。
与此同时，“八五”时期，我们又投资１．３９亿元，新建了四条能同时生产两代“微发”产品、具有阶段性自动化生产线，去年年底竣工投产，达产后，可形成年产１３万—１５万台生产能力。目前，经国家批准，中、日、马三国合资第三代“微发”项目，也正在我厂抓紧筹建。
企业改革是一项配套工程，我们在深化企业改革中十分重视企业产业结构、产权结构、人员结构和企业组织结构的调整。
在产业结构调整方面，主要是为了适应市场经济的要求，分流富余人员，开辟第二战场，培植新的经济增长点。我们在发展第二产业基础上，加快了第三产业的发展，逐步剥离了生活后勤等辅助单位，实行多种经营。
目前，分离出去从事三产人员约１２００人，１９９５年营业额１．６亿元。三产单位大部分已走上了自主经营、自负盈亏的道路。另一部分因条件尚不成熟，公司仍采取“扶上马，送一程”的政策，使之尽快走上独立经济实体的道路。
在产权结构调整方面，主要是按照现代企业制度的要求，在资产评估、产权界定基础上，加强了资产管理和资产运作，变过去的单一全民所有制为集国有、集体、中外合资、股份制等多种所有制共存的企业集团，进一步增强了企业的活力。今年，我公司被列入中国航空工业总公司现代企业制度试点单位，企业改革的力度将进一步加大。
在人员和企业组织结构调整方面，我们是根据“两机为本，多种经营，一厂多制，分块搞活”的治厂思路，精简了人员，调整了机构，优化了“上综合，下实体”组织结构。下设了微发、航空机械、航空减速器、微发零件、有色和黑色铸造厂等１２个专业化生产厂和实业开发公司，东强股份有限公司、建筑公司、经贸公司、运输公司等八大从事三产公司，同时将机关科室和职能处办由过去的３５个，精简为现在的２５个。
通过上述结构性调整，公司已进入了“军民结合，以民养军”和“军品、民品、三产三足鼎立”的新的经济运行体制。
从自身实践中我们切身体会到，只要按照总书记的讲话精神，认认真真地抓我们的各项工作，国有企业是大有希望的。目前的困难只是暂时的，国有企业的前途一定是光明的。（附图片）
（本版照片由张悦摄）
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推进科技进步发展规模经济
东北输变电设备集团公司总裁左长林
江泽民总书记在视察上海等四省市时关于国有企业改革和发展的重要讲话强调，采取推进科学进步，发展规模经济等措施，努力提高国有企业参与市场竞争的能力。这是推进企业改革以来，对实践经验的高度概括与总结，也为企业今后深化改革指明了主攻方向和重点。
市场是企业生存和发展的载体，市场竞争能力是检验企业实力和活力的重要标志。国有企业改革已经到了关键时刻，我们只有不断推出适销对路的产品，不断开拓市场，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
东北输变电设备集团公司是国务院首批试点的５５家企业集团之一。经过１０年的发展，目前已成为中国输变电设备行业最大的集团公司，现有总资产５８．７亿元，员工４．３万人。
组建企业集团，优化产业结构，从而形成新的规模经济，是我们增强竞争实力的主要改革举措。１９８５年，国内２６家企业、科研院所在自愿结合的基础上，通过以产品配套、科研、商贸为联结纽带，共同组建了比较松散的经济联合体——东北输变电设备集团公司。当时，还只是以合同、协议形式建立的比较松散的协作关系，管理体制和管理方式并没有实质上的变化。１９９２年６月，集团公司将所属６家紧密层企业组建成东北输变电设备集团股份有限公司，拉开了股份制改造的序幕。这对我们来说，是一个重要的发展机遇，标志着集团公司从传统体制进入了深层次发展阶段，开始迈向现代企业制度。
成功的股份制改造推动了整个集团公司产权制度改革和公司制改造的进程，促进了资产优化和现代企业制度的建立，而且还使集团公司建立了以产权关系为纽带的较为规范的母子公司管理体制。这样，集团公司的管理思想、管理方式、考核体系都和过去传统体制有着质的区别，突出体现了产权关系。
在市场经济中，企业实力和竞争力主要表现在产品水平上。
在科技投入以及产品开发上，集团公司始终坚持以国内外市场为导向，以国内外重点工程为载体。本着产品生产一代、储备一代、研制一代、设想一代的原则，加大对新产品开发的投入。集团公司每年都按销售额的１％—２％，拨出专项基金，投入到新产品的研制和开发工作。５年间，集团公司完成科技攻关４００多项，开发新产品５００余种。１９９５年，集团公司共完成新产品产值８．９亿元，新增利税８８００多万元，新产品产值率由上年的２９．３％提高到３２．６％。
集团公司还结合实际，注重国外先进技术的引进工作。几年来，我们先后引进了日本、法国、英国、意大利、芬兰、瑞典等国的先进输变电设备设计、工艺、制造等技术，促进了我公司产品的更新换代和水平的提高。经过几年的技术改造，集团公司重要产品的重要生产设备达到世界先进水平，大大提高了产品市场竞争能力。
在发展生产力过程中，人才永远是决定性因素。几年来，集团公司围绕培养和使用科技人员，先后制订了一系列鼓励政策，目前，集团公司拥有一支稳定的、高水平的科研、开发、试验研究的科技队伍，这是我们产品水平一直保持国内领先地位的主要原因。
在发展企业集团过程中，必须实行全方位、多元化经营，不断拓宽经营领域。
基于这种思想，我们首先以发展集团分公司作为培育新的经济增长点的突破口，先后设立了财务公司、进出口公司、销售公司、实业公司、房地产开发公司、经济技术开发公司、海南公司等７个经营分公司，这些分公司完全按照市场经济条件独立自主运营，为集团公司培育新的经济增长点积累了经验。１９９５年，这７个分公司实现商品收入２．１亿元，实现利润１２１４万元。
其次，大力发展第三产业。１９９５年，仅在沈阳市兴办的第三产业就实现商品收入３．９亿元，实现利润１４４０万元，成为集团公司一支不可忽视的力量。第三，加大了企业兼并工作力度。这是壮大集团公司规模，实现成本最低、效果最好的途径。（附图片）
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专栏：
大胆探索勇于竞争
上海三枪集团有限公司董事长苏寿南
江泽民总书记今年５月在部分国有企业深化改革座谈会上的重要讲话，为国有企业在建立和发展社会主义市场经济的新形势下进行改革和发展指明了方向。他在讲话中反复强调，在积极推动国有企业改革的过程中，要鼓励探索，允许试验，在实践中认真总结经验。我们听了非常亲切，受到极大鼓舞。通过学习江总书记的重要讲话，我们认识到搞好国有企业不仅有现实的经济意义，而且有重大的政治意义。
我们三枪集团的孕育、组建和发展，就是按照国有企业改革的基本方针，在实践中探索，在探索中前进的。近些年来，国有纺织企业的日子普遍不好过，纺织行业全行业亏损，企业领导自我感觉都不太好。人们普遍认为，纺织工业已成为夕阳工业，难以挽救了。但我们三枪集团近几年在市场中经受了考验，不仅自身越滚越大，而且顶住了国外名牌的进攻。因此，我们认为，国有企业不应妄自菲薄，只要树立信心，悉心经营，就完全有能力与三资企业、乡镇企业竞争，纺织工业仍然是朝阳工业。
９０年代初期，在“舶来品”的冲击下，上海针织行业全面滑坡。当时有一种说法，叫做“市场疲软”。我们考察了市场，作了分析，认为市场并不疲软，而是国有企业的产品“疲在品种，软在质量”。全行业亏损，这是坏事，但大家有压力，危机中潜伏着生机，可以变成好事。我们从行业的危机中看到了机遇，依靠品种、质量、人才和三枪品牌优势，制订和实施了发展战略，推动三枪走上了健康发展的快车道。
我们认为，企业效益不好，主要问题是品种不好，质量差，价格太高。因此，我们就在这三方面下功夫。建立了以新产品开发为核心的市场快速反应机制，这个机制既具有合资企业、私营企业那样的灵活性，又发挥了国有大型企业的技术、设备和规模经营的优势。因而许多新产品做到了当年设计、当年投产、当年得益。１９９２年以来，每年推出一个具有轰动效应的拳头产品：１９９２年，柔暖棉毛系列，１９９３年，全棉凉爽麻纱系列，１９９４年，高支薄型纯羊毛内衣系列，１９９５年，牛奶丝系列，１９９６年，薄型弹性调整型内衣系列。
在质量管理上，我们提出了“大质量”概念，把产品质量延伸到服务质量，把消费者满意作为三枪质量的最高标准。经过一年半的努力，今年初通过了国际最先进的ＩＳＯ９００１质量体系认证，质量管理已经同国际接轨，最近又荣获上海市质量标兵企业称号。同时，我们坚决拒绝一些企业以优厚条件换取三枪商标许可使用要求，并大力打假。
由于三枪的高品质和新品种，社会上出现了三枪热，“穿内衣，找三枪”，成为普遍的社会舆论。但我们把销售对象定位于改善了生活的广大工薪阶层，高档产品中档价格，让消费者能够接受。同样品质的产品，“舶来品”卖１０００元，我们只卖２００元，因而逐渐为大多数消费者所接受并喜爱，很快占领了国内市场。目前，三枪已占到全国内衣市场份额的１３％。１９９４年以来，我们在上海商业闹市开设了１４家三枪专卖店。现在，在上海市场，尽管有２０个外国品牌的内衣开设了专卖店，但三枪专卖店数量最多，影响最广，客流量最高，营业额最大。事实证明，国有企业只要经营得好，“中华牌”是能够取得对“舶来品”的竞争优势的。
由于决策有方，管理有序，控制有力，工作有效，做到了兼并出效益，三枪集团生产经营出现了量的骤增和质的飞跃：销售收入，１９９２年为１．５亿元，１９９５年８．１７亿元，今年１—５月４．８５亿元。根据中国针织工业协会公布的全国针织行业综合经济效益排行榜，我集团的针织九厂名列第一。三枪集团已经成为我国针织行业中规模最大、品种最多、效益最好、后劲最足的大型国有企业，中国针织行业的一面旗帜。
现在，学习了江总书记的讲话，我们更有信心了。国有企业改革正处在一个非常关键的时期。我们三枪集团作为百户试点企业之一，愿意通过自己的不断探索，总结经验教训，为纺织行业摆脱困境摸索出一条切实可行的道路。（附图片）