第10版(经济生活·财贸)
专栏：市场冲浪
活力从何而来
——从山东鲁抗集团看机制效应
本报记者李建兴
山东鲁抗医药企业集团公司，实施股份制改造三年，企业净资产由１９９２年的２．３８亿元增加至１９９５年的４．８６亿元，实现利税由１９９２年的１８２０万元猛增到１９９５年的７２９０万元，分别翻了一番和两番，一举跻身全国医药工业六大骨干企业之一。鲁抗取得的成绩被山东省及医药行业称为鲁抗奇迹。
作为国有大中型医药企业，鲁抗的活力究竟从何而来？集团总经理章建辉告诉记者四个字：机制效应。
明晰产权政企分开
“人增活力，先强肌体。企业要想增活力，首先要转机建制”，章建辉介绍经验时开门见山。他说，１９９２年１２月，鲁抗开始对原国营济宁抗生素厂实施股份制改造。改造后，企业产权随之变过去国家独有为国家、社会法人和个人三者共有。随着产权关系的明晰，国有产权所有者“缺位”问题成为企业难以搞活的症结。鲁抗大胆向济宁市政府提出申请，在股份有限公司之上组建集团公司，得到了市政府的支持。新成立的鲁抗医药企业集团公司成为具有控股公司功能的、有独立法人资格的经济实体，继而又被市政府批准为市级国有资产授权经营试点单位，取得了国有资产管理、支配、收益权。集团公司作为国有产权主体，对包括股份有限公司在内的子公司行使法人财产权。从而改变了以往国有资产管理经营中干好了得不到相应的好处，干坏了也不承担风险的弊端。鲁抗挣脱了羁绊，成为真正的“无主管”企业，得以阔步闯市场。
管理高效指挥灵活
企业的指挥系统好比人的大脑，能不能高效运作决定着企业活力的大小。鲁抗改直线责任制管理为事业部制管理，将原来职能交叉、职责不清的２６个处室予以撤并，按精干、效能原则设立生产技术部、经营部、财务部、企管部、技术开发部、人事劳动部、监察保安部、政治工作部、总经理办公室等八部一室，使管理机构大为减少。精简是手段，建立灵活高效的决策指挥系统才是目的。在鲁抗，集团公司和股份有限公司是两块牌子，一套班子，八部一室既是股份公司的管理机构，也是集团公司的管理机构。八部一室的经理大多由副总经理和三总师兼任，他们身负二责，作为总经理的参谋和助手，是企业重大决策的直接参与者，作为部门负责人，又是总经理决策的具体执行者。管理层次少，上下关系顺，部门职责清，企业得以高效运作。
剥离三产不办社会
鲁抗在改制中，毅然将未折价入股的生活服务公司、职工医院等八个非生产经营部门从企业主体中剥离出去，组建了具有独立法人资格的鲁抗三叶开发公司，使５０００多万元资产、上千名职工脱离“母体”，走向市场。当初，八个单位的职工纷纷要求章建辉兼任总经理，章建辉不仅不兼总经理，当新任命的三叶公司总经理向他请示公司的机构设置时，章建辉风趣地摆摆手：小弟弟长大了另立门户，哪还能凡事都来问大哥。置之死地而后生，彻底“断奶”的结果是逼出了人的积极性。三叶公司对所属单位加大承包力度，对内变福利服务为经营服务，对外广开创收门路，当年就实现利润１０５万元。
母子公司并驾齐驱
鲁抗将所属１７个生产经营单位先后从“母体”中裂变出来，组建成自主经营、自负盈亏、具有法人资格的子公司，实行资产授权经营。在既有利于调动子公司的积极性，又能确保母公司整体利益不受损害的前提下，坚持宜统则统、宜放则放的原则。母公司只管法人代表、利润指标、资金调度方案、国有资产增值目标和工资总额。其他如机构设置权、人事任免权、生产经营决策权、分配奖罚权等一律下放子公司。同时，完善内部模拟市场管理，母子公司之间、子公司之间的所有经济往来均通过内部银行结算。章建辉这样表述企业与下属单位的关系：改制前，企业是火车头拉着车厢，车厢越多，跑得越慢；改制后，企业成了航空母舰，母舰和子舰合则联合作战，分则自主航行。
第10版(经济生活·财贸)
专栏：街谈巷议
狠刹陪吃风
朱士耀
目前，陪吃风在某些地方有死灰复燃的迹象。
据新闻媒介报道，某地有一个企业，经济效益不好，工人的工资发不出去，厂长却热衷于陪吃。凡是上级派人来厂检查工作，或外地来人联系工作，他都亲自接待、请吃。有时他还叫工厂里的大小领导干部一起陪同去饭店吃喝，使这个厂的亏损愈加严重。
另据报道，有一个外商到某县考察投资项目。这个县的领导陪同考察，最后带领县里的大小有关领导共赴大饭店宴请外商。被宴请的外商只有一人，陪同吃喝的竟有四桌之多。这种“热情”反而引起了外商对该县投资环境的怀疑。
这类事例，虽然发生在少数领导干部身上，但在群众中造成的影响极坏。用公款大吃大喝，浪费很大，败坏党风和社会风气，必须制止。
各地对招待外宾、外商的规格和干部下基层的伙食标准都有明文规定，但是，目前仍有少数干部和单位阳奉阴违，我行我素。我们必须抓住各地正在贯彻执行十四届六中全会决议的有利时机，订出具体执行措施，狠刹陪吃风。
第10版(经济生活·财贸)
专栏：市场扫描
非法传销死灰复燃消费者须防止上当
本报记者梅洪如
一向以教书、做学问为追求目标的教师从事商品推销活动，这在不少人看来不好理解，可是，目前在有的高校里，教师们，特别是青年教师搞商品多层次传销已成一种时尚。传销的商品种类很多，有营养保健品、电子产品、化妆品、洗涤用品等等。传销员层层发展。一位推销鱼肝油的老师坦言他已发展会员四十多人。另一位教师透露，搞传销的月收入少的几百元，一般的一二千元，高的可达上万元，这比写学术论文挣钱多得多。所以，教师们参与多层次传销活动的越来越多。
多层次传销行为隐蔽性强，执法部门很难对其商品价格和质量等进行监控。传销公司往往以几倍甚至十几倍于成本的暴利确定传销商品的销售价。然后以购买商品为条件发展传销组织成员，成员发展得越多，传销员（商）分得红利越多。然而，绝大多数的传销员扣除购买高价商品的损失以后所剩无几，甚至要亏损，而最终购买传销商品的广大消费者则深受暴利之害，只有公司主持人和少数上层传销商获得巨额利润。这种带有严重欺诈性质的多层次传销活动，不仅侵害消费者权益，而且参与走私贩私，对合法经营者造成不公平竞争，严重扰乱了市场秩序。为此，国务院办公厅于去年１０月发出通知，要求各地停止发展多层次传销活动。各地工商行政管理机关受命清理整顿多层次传销活动。在清理中，取缔了一批非法传销企业，查处了大量违法行为，当时办理过登记手续的１００多家多层次传销企业仅留下４１家符合条件的继续经营。
经过整顿，传销市场秩序有所好转，但是，今年以来各地多层次传销活动又火爆起来，其中非法经营的占多数。有的根本不经过工商登记就干起来，有的利用合法经营单位名义搞非法活动等等。而且，目前这种违法经营活动正由城市向农村蔓延，由东部沿海向中西部地区发展。某市工商局长向记者介绍，他们那里传销活动比以往任何时候都火爆，消费者投诉不断。为了保护消费者利益，这个市工商局不得不在１２月初登报告戒全市群众警惕受多层次传销活动欺骗。
国家工商局不久前发出通知，要求各地工商行政管理机构加大监督管理力度，严厉查处多层次传销活动中的违法行为。查处的重点是：一、未经批准擅自进行多层次传销活动的；二、利用虚假宣传引诱甚至强迫不明真相者交纳会员费，购买商品或会员卡等发展传销网络的；三、冒用合法传销企业名义进行传销活动的；四、跨地区、超范围进行传销的；五、利用传销网络进行非法宗教宣传活动的；六、吸收党政机关干部、现役军人、全日制在校学生以及国家禁止经商的人员参加传销活动的。
第10版(经济生活·财贸)
专栏：
爱心无价
到今年１２月２３日，中国投资银行成立整整１５周年。对于这样一个值得庆贺的日子，投资银行决定不举办酒会、庆典活动，而把这部分费用２０万元和全系统员工自愿捐献的３５万元，共计５５万元设立中国投资银行公益基金。
中国投资银行在向商业银行转轨时，没有忘记对社会应尽的责任。今年以来，投行员工先后向河北遭受洪灾及陕西安康贫困地区捐款捐物，在时隔不久的这次为贫困优秀学生献爱心活动中，全行员工踊跃参加，捐款全部入帐仅仅用了一个月的时间。
据悉，投行将成立“公益基金管理委员会”，负责公益基金的使用管理。目前，该行已与几所大学签订协议，每年将公益基金的增值部分资助若干名生活困难、成绩优秀的学生。（江心）（附图片）
中国投资银行北京分行车公庄营业部在办理国债业务中，始终做到优质服务，为此曾获得人民银行、财政部颁发的国家级国债发行、兑付先进单位称号。图为车会庄营业部人员在向群众提供国债发售咨询服务。
北行摄
第10版(经济生活·财贸)
专栏：
北站春风
本报记者赵志文
１０月１７日，铁道部召开全路广播大会，决定在全路窗口单位开展以“诚心待客，热情服务，争当精神文明建设的火车头”为内容的“十百千”站车文明服务活动。近日，记者来到沈阳北站采访，事实证明，“十百千”活动在该站已初见成效，文明服务的春风在隆冬季节的沈阳北站荡漾。
北站站长鲍思学告诉记者这样几个数字：该站始发列车正点率为１００％，车站为旅客列车的上水率达到１００％，迄今为止，旅客投诉为零，全站职工共做好事４００余件，得到书面表扬信五封、锦旗一面。
北站的服务能让成千上万的旅客人人满意，主要得力于管理措施合理、到位：
如为抓客车正点率，他们把它与运转职工的个人收入挂钩；为保证给每趟每辆客车上满水，该站明确了责任制，实行了车站、列车上水交接制度，配齐了上水设备，培训了上水工，加大考核力度；为减少旅客“购票难”，车站对售票车间实行完全按售票张数和万元进款计算个人工资收入，提高了工作效率和服务水平。另外，他们狠抓问事处、售票处、车站进口、出口，行包托运领取处职工的文明用语，设立特困旅客救急资金，成立青年志愿者特护队，照顾重点旅客，保证候车旅客２４小时开水供应等。
新年在即，为迎接新年春节期间的冬运高峰，该站决定加大开展“文明服务”活动的力度、深度和广度，推进两个文明建设协调发展。
鲍思学站长请记者告诉全国旅客：在沈阳北站票好买，脸好看，事好办，话好听，门好进。欢迎大家监督。
第10版(经济生活·财贸)
专栏：短评
明智的选择
给钱不要，这事是不是有点傻？刚看通讯《铸造坚固的基石》的开头，不少读者大概都有这种想法。其实，放弃成本高、收益低的商业机会，恰恰是投资银行的精明之处，说明这家银行懂得算效益帐，已开始面对市场，正在从粗放经营向集约经营转变。
长期以来，地方大上项目，企业争要资金，银行多放贷款，似乎已成为寻求经济增长的不变模式。在很多人眼里，能要到钱就是本事，管它用在什么地方。因而资金多多益善，贷款越借越喊不够。在资金需求膨胀的推动下，一些银行盲目追求信贷扩张，甚至不计成本，高息揽储，只管埋头放贷，不问资金效益，结果大量贷款投放有去无回，资金沉淀越来越多，盈利反而越来越少。当前，部分银行不良资产上升，金融风险增大，既有企业经济效益不佳、欠息欠贷不还的客观原因，也有银行自身不讲究经济效益，不实行贷前审查、贷后追踪，忽视经营管理的因素，这方面的教训是深刻的。
根据我国现行金融法规，商业银行以盈利为目的。追求信贷资金的流动性、安全性、效益性，是商业银行走向市场，实现从粗放经营向集约经营转变的必然选择。对有市场、有效益、有还贷能力的企业和产品积极支持，对重复建设、产品积压、不符合国家产业政策的生产坚决不贷，这在过去听起来颇费思索，如今已渐渐得到理解。目前，各家银行都在努力向真正的商业银行转轨，向国际化、现代化的大银行迈进。因此，不仅需要建立完善的规章制度，加强内部风险防范，还要学会算效益帐，认真转变经营观念和经济增长方式。
投资银行大胆改革、注重效益和管理的一些做法，为商业银行改革开了一个好头，也为其它金融机构严格控制新的不良资产发生提供了可资借鉴的宝贵经验。
第10版(经济生活·财贸)
专栏：
铸造坚固的基石
——记中国投资银行的商业化改革
土木
改革新课题
１９９５年１２月，一份紧急公函送到了国外某金融组织，其主要内容是中国投资银行决定放弃转贷该金融组织即将提供的一笔贷款。原因是经对贷款的成本和转贷条件进行分析论证，投行认为此笔贷款业务难以达到对资金成本和效益的基本要求。给钱不要，这种事情在投行前１３年作为专业银行的历史上从未有过。然而，１９９４年以来，走向商业化的投行对利用外资和发放贷款采取了积极、审慎的态度，笔笔都算效益帐，已多次进行了这样的选择。
中国投资银行成立于１９８１年，当时，神州大地已涌起改革开放的洪流，外资开始进入中国。为了用好世界银行的贷款，我国政府决定创建一家以办理世界银行工业信贷转贷业务为主的中间金融机构，中国投资银行应运而生。１９８６年，经国务院批准，投行成为国家对外筹措商业银行贷款和发行债券的十大窗口之一，逐步发展到以国际筹资为主的外汇专业银行，为我国利用外资发挥了积极的作用。截至１９９３年底，投行先后从国外筹集中长期资金１７亿美元，支持了１３００多个项目的引进和建设，同时开展了流动资金贷款、担保、租赁及多项金融中介业务，累计上缴利税１２亿元。
１９９４年７月，经中国人民银行批准，投资银行拉开了由专业银行向商业银行转轨的序幕。体制改革后的投行成为建设银行全资附属的商业银行，独立法人地位不变，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。
将原来带有计划经济色彩的外汇专业银行调整为适应市场经济要求的商业银行，探索出一条成功的改革之路，是转轨中的投行面临的新课题。
“金饭碗”消失了
市场竞争人为本，改制伊始投行就大刀阔斧地进行人事制度改革。
几位员工因超过上班时间２０分钟还在打扑克而受到严厉处分，其中一名在试用期的员工被解除了劳动合同。“动真格”的人事制度使危机感和紧迫感悄然出现在每位员工的心头。曾几何时，在银行工作被人羡慕地说成捧上“金饭碗”，而今，原来投行所有捧“金饭碗”的人都与银行签订了劳动合同，“金饭碗”消失了。
１９９５年，投行正式下发《关于在全行系统实行全员劳动合同制的通知》，彻底破除了长期以来机关中固有的员工和干部的身份界限，从德、能、勤、绩四个方面，对员工进行统一考核，区别不同结果，分别签订无固定期限合同、试岗、待岗和解除劳动合同；在此基础上，对高中级管理人员实行聘任制和目标管理责任制，定期聘任，逐级考核；实施工资改革，实行岗位津贴，将员工收入与工作实绩结合起来，做到易岗易薪；并在人才交流中心开立集体户口，疏通人员进出渠道，真正做到了员工能进能出。
构建商业银行体制框架
改制初期，投行的决策层就认为：要想成为真正的商业银行，必须从根本上改变过去总行对分行只管业务，不管人事的松散状况，实施有效的管理，建立起强有力的统一法人体制。
依据集约型发展的原则，投行着手对原有的经营网络进行重新调整组建。在组织落实、机构落实、人员到位的前提下，投行在一年多的时间里，对分行领导班子调整２０次，调整面高达８０％以上，成功地组建了１６家区域分行，并以其所在中心城市重新命名；另外，撤并了数十家分支机构。
从１９９５年起，投行实行一级法人制度，总行对分行实行授权管理。从１９９６年起，除在全系统推行目标责任制管理外，投行对各分行进行评级考核，区别等级授权。这种评级授权每年一次，在动态管理过程中，全行逐步形成一种有效的激励和约束机制。
强化内部监控体系，明确提出“建立稽核审计、纪检监察、法律法规和安全保卫互为补充的四位一体监控体系”的总体要求，充实力量，开展资产负债管理稽审、绕规模贷款和帐外经营稽审，对分行行长进行离任审计，并大胆推出突然审计，及时纠正违规。
存款立行效益兴行依法治行
在“搭框架”的同时，投行人的经营思想在逐步转变。１９９５年初的投行全国分行行长会议明确提出，全行要在思想观念上商业银行化。１９９５年７月１日，《商业银行法》的正式颁布实施适时地为投行人指明了方向，即树立“存款立行、效益兴行、依法治行”的思想，增强竞争意识、市场意识、管理意识，逐步从“重放轻收”、“重发展轻管理”、“重速度轻效益”等粗放式经营方式，转变到集约型、效益型、约束型的发展轨道。
在业务调整中，资产负债结构的调整被列为投行的“重头戏”。本文开头提到的例子，只是业务调整中的一个小“插曲”，这一举动不仅没有削弱投行在国际金融市场上的地位，相反却提高了该行的资信等级和谈判实力，亚洲开发银行的一位官员评价该行是“真正在用商业银行的模式搞经营的银行”。
在经营管理中，服务水平的提高成为投行常抓不懈的重要内容。投行的市场敏感度在逐渐提高。当共青团沈阳市委、市希望工程办公室向全市宣布，将要发行“爱心储蓄卡”时，投行沈阳分行立即组成了专项工作小组，与来自金融界的其他同行们开始了角逐，终于争得了市希望工程“爱心储蓄卡”的发行工作。
投行的竞争力在逐渐增强。１９９６年是历年来我国国债发行规模最大的一年，除定向国债外，投行参与了所有各期国债的发行，承销总额达２７亿元，圆满履行了国债一级自营商应尽的义务，而且在１９９６年记帐式（六）期国债发行中，成为承销团副主干事。
投行的商业化步伐在逐渐加快。当中国投资银行香港代表处挂牌开业时，也许普通人眼里看到的仅是投行多了一个海外机构，而大江南北的投行人则看到投行敞开了国际化的窗口。
经过两年的不懈努力，投行的体制改革已经取得了阶段性成果：一个拥有１６个一级分行以及若干国内分支机构、在香港设有代表处的全新的网络格局已经基本形成。截至１９９６年１０月，投行的总资产由改制前的３８７亿元上升到了６００亿元，增长５５％；存款由１２２亿元上升至２７７亿元，增长１２７％，两年翻了一番；新发放固定资产贷款本金按期回收率和利息实收率均为１００％，新发放流动资金贷款的利息实收率人民币为９１％，外汇为９０％，累计对外还本付息３．４亿美元，维护了国家和投行的信誉。
经过两年的改革，一支机制全新的商业银行生力军正在崛起。（附图片）