第1版(要闻)
专栏：
释放国有资产的潜能
本报评论
三枪集团的前身——上海针织九厂，１９９０年的国有资产规模只有９０００万元，经过同行业内部兼并亏损企业和实行生产要素重组，目前猛增为４．８３亿元；产品销售额也随之扩张了５倍；企业利润增加了十几倍。苏寿南的改革实践表明，搞好国有资产的经营，既有助于盘活国有资产的存量，又可以扩大国有资产的增量。
实行国有资产的流动和重组，做法可以多种多样，“多兼并，少破产”，是苏寿南在经营国有资产过程中总结出的一条经验。
由于历史的原因，目前一些经营不善的国有企业正面临着“生与死”的抉择。实行企业破产当然是一个办法，但由此而派生的失业职工安置、银行债务清算、破产企业收购等问题，在短时间内却很难妥善加以解决。如何一方面把一时难以发挥效用的国有资产存量来一番优化重组，一方面又避免资产重组所带来的负面影响？实行企业兼并不失为一条有效途径，上海针织九厂在兼并亏损企业时将对方的职工、债务一同并进，同时不搞“归大堆”式的行政捏合，而是从资产一体化入手，把母厂和被兼并企业的厂房、设备、人员、技术等生产要素统一进行有机组合，发挥“１＋１＞２”的效应。结果是：企业发展，职工高兴，银行满意，政府放心，社会安定。
企业兼并的目的，是使国有资产流向最能发挥效益的地方。上海纺织控股集团公司在总结苏寿南等一批优秀企业家的经验之后，推出了以“三名”（名人、名厂、名品）为依托，实行资产重组的办法，即让最优秀的厂长经理经营国有资产，让最出色的企业组合国有资产，让最著名的品牌带动国有资产增值，其实质，是要把国有资产重组后，放到严格而且有效的经营管理环境中运营。
名牌产品对于资产重组的作用尤其值得注意，苏寿南的成功之道，在于他所在的企业拥有“三枪”这一著名品牌，举凡世界各国的知名企业，几乎无一不是以各领风骚的名牌商标作为企业自身的象征。同时，几乎凡是能够生产“名牌”的企业，又大多具有高人一筹的经营管理水平。把一时无法产生效益的国有资产存量导向生产“名牌”的国有企业，既可以给过去积压、呆滞的资产注入新的无形资产价值，又能使“名牌”企业的管理优势在更大的范围内发挥作用。现代企业制度的基本特征是：“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。这四句话是相互联系的统一整体。当前在实行国有资产重组的过程中，既不能忽视企业产权界定的意义，更不能轻视企业内部科学管理的作用。没有经营管理的高水平，即便企业实行资产重组后，固定资产总量扩大了，流动资金充裕了，国有资产的保值增值的目标仍然可能会落空。
充分释放国有资产的能量，一个关键因素是要有一大批善于经营国有资产的优秀企业家。现在，社会上有一种疑问：经营国有资产又不能给厂长经理带来个人财产，因此工作难做。苏寿南在回答这个问题时说得好：“国有企业的厂长经理应该把自己定位在职业化的社会主义企业家上，而不应定位于要当个人发财致富的私人老板。”作为职业化的国有企业经营家，目标只有一个，即努力使国有资产增值。苏寿南是一位优秀厂长，尽管他对国有资产的保值增值倾注了那么多的精力和智慧，而在个人利益方面却取“后天下之乐而乐”的态度，这说明他更是一名优秀共产党员。
国有企业的厂长经理首先应该懂得，搞好国有资产的经营，既有现实的经济意义，又有深远的政治意义。社会主义中国要在未来的２１世纪、在越来越激烈的国际竞争中占据有利地位，关键是增强经济实力。在我国，社会总体经济实力的增强，首先取决于国有企业和关乎国民经济命脉的公有制经济的实力不断加强。当前，在深化经济体制改革的进程中，确保国有资产保值增值的重任，责无旁贷地落在了国有企业的厂长、经理肩头。
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专栏：访读者想知的地方
旧州新说
本报记者陈国琦
河北省沧县旧州镇，是我国古典文学名著《水浒》中林冲的发配地，因林冲火烧草料场夜奔梁山而闻名。在施耐庵的笔下，这里古庙破旧，酒店萧条，人烟稀少。尤其是严冬，稠云密布，朔风怒吼，纷纷扬扬的大雪，更添了几分凄楚和寒冷。
如今，旧州变了，旧州人变了。“庄稼人变成‘洋老板’，店小二当了‘导游员’，练武人成了‘公关人’”。这句话真实而形象地勾勒出了这种变化。
在宽阔的柏油马路旁，坐落着一座古朴、典雅却具有欧洲建筑风格的花园式三资企业——河北华达高档无纺布有限公司。马增财，这个世世代代与土圪垃作伴的庄稼汉，担任了公司总经理。西服革履的他，一会儿和外商洽谈业务，一会儿接来自境内外的长途电话，真有点大老板的派头。可谁又知道他起步的艰辛呢！
为了闯出一条用开放开发摆脱贫困的路子，马增财以“誓与洋老板比上下”的气魄，认真学习营销方略、洽谈艺术，提高自己的素养。无纺成布，是一种高新技术。起初，合资伙伴深圳华达和香港伟达两家电子有限公司的董事长对他不摸底，要求他用８分钟说说他凭什么当经理。他从经贸到管理，从技术到人才，从软环境到硬条件，讲得头头是道，折服了南方大亨和港商。几年来，伴随腾龙食品有限公司、浸胶无纺布厂、狮腾服装厂、东北关建安公司等一大批三资企业和省、市明星企业的涌现，一大批优秀农民企业家脱颖而出，使全镇乡镇企业产值突破了亿元大关。
在“林冲酒家”门两旁画着林冲习武草料场、风雪山神庙、雪夜上梁山等图像，厅内摆着画有梁山一百单八将的屏风。店家和跑堂绘声绘色地向客人介绍当地的人文和历史。年轻的张国明老板告诉记者，就凭这一手，他去年吸引了很多南来北往的客人，挣了４万多元。这一带的饭馆酒店，在名称上不少带有当地旅游文化和《水浒》文化的色彩，诸如“快活林”、“十字坡”、“狮子楼”、“柴家庄”等等，而每家酒店都有为旅客“导游”的功能，形成了强烈而和谐的传统文化和现代意识的交融。
由于林冲、柴进等人在这一带影响大，加上其它历史和区位因素，旧州习武、尚武之风甚浓，素有“小梁山”之称。昔日，习武为了健身强体，卖艺谋生，看家护院，造反御外，在近代曾孕育了霍元甲、王子平等多次打倒藐视中国人的帝国主义国家拳师、力士的武林高手，造就了马本斋等抗日民族英雄。而今天，沧州武术又成了对外开放的桥梁纽带，成为一种独具特色的文化资源。“武术之乡”的习武者把这里的“高招”传到全国，走出国门；同时，以“武”为媒，以“武”会友，招来成批国内外爱好武术、崇尚沧州人武德武风的人才；同时，也引进了不少项目和资金。
国家级武术裁判刘述来幽默地对记者说，他到比利时讲学，不少外国商会、公司的经理、董事长竟把他当成外交人员看待，边学习武术，边与他谈项目。不少武术团体出国访问，做成了买卖。香港一家公司的经理得知这里武风纯正，增强了信心，独资在旧州建起了食品有限公司。
旧州人的意识变了，素质高了。但他们豪爽、憨厚、勤劳的本色没有变，也永远不会变。（附图片）
上图为沧县职教中心主楼。
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专栏：
西方七国首脑会议闭幕
强调与中国增加对话
本报哈利法克斯６月１７日电记者邹德浩报道：第２１届西方七国首脑会议在今天中午发表了主席声明后闭幕。
俄罗斯总统叶利钦参加了昨天晚上和今天上午的政治会谈，八国首脑就当前国际上的热点问题交换了意见，并通过了一项主席声明。本届会议主席、加拿大总理克雷蒂安在主会场宣读了声明。声明阐述了与会国家对一些国际问题的基本立场，强调国家与国家之间要通过对话和合作来解决当今世界所面临的各种问题。
声明特别指出，欢迎中国在国际事务和地区事务中，在政治、经济和国际安全事务方面积极参与和发挥作用。声明表示，八国领导人将继续在维护世界和平和发展经济的过程中，与中国就共同关心的问题增加对话。希望香港主权能在１９９７年顺利地回归中国政府，并在中国政府的领导下继续保持经济的繁荣和社会的稳定。
声明希望与有关国家进行合作，防止核武器扩散，裁减常规军备，禁止生产和使用化学武器。声明强调，各国领导人对波黑冲突表示格外关注，希望交战各方尽快实现停火，通过谈判解决争端。
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专栏：
中共中央决定高严任云南省委书记
新华社北京６月１８日电中共中央决定：高严同志任中共云南省委委员、常委、书记，不再担任吉林省委副书记、常委、委员职务，普朝柱同志不再担任云南省委书记、常委职务。
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专栏：
武汉长江二桥通车
党中央国务院表示热烈祝贺
本报武汉６月１８日电记者龚达发报道：万里长江又一座大桥——武汉长江二桥，今天举行隆重的通车典礼。
李先念同志生前为武汉长江二桥题写了桥名。中共中央政治局常委、中央军委副主席刘华清和国家副主席荣毅仁为武汉长江二桥通车题词。
国务委员罗干专程前来参加通车典礼。他代表党中央、国务院对武汉长江二桥的建成通车表示热烈祝贺。他说：“武汉长江二桥的胜利建成，是广大建设者辛勤劳动、艰苦奋斗的丰硕成果，是科技进步的丰硕成果，是改革开放的丰硕成果！”
武汉长江二桥位于“万里长江第一桥”的武汉长江大桥下游６．８公里处。这座双塔双索面预应力钢筋混凝土斜拉桥，全长４６７８米，正桥１８７７米，桥面宽２６．５米，比武汉长江大桥宽８．５米，可并排行驶６辆大型机动车。桥面离通航水位２４米，可通航万吨巨轮。二桥与原有武汉长江大桥一起，在市中心地带形成２８公里长的交通内环线。它的建成结束了武汉“三镇交通一线牵”的历史，在万里长江上形成了第一条城市跨江环线。
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专栏：
走扎扎实实的改革路子
吉化经济效益明显提高
本报长春六月十八日电记者李安达报道：吉林化学工业公司加强企业内部管理，加快流动资金周转，调动职工生产积极性，企业效益明显提高。去年实现利润比上年增长一百二十四个百分点；今年第一季度实现利润比上年同期又增长了一百二十七个百分点，实现利税比去年同期净增一点六亿元。
过去，吉化公司的流动资金管理权在公司，所属各企业需要流动资金由公司拨给。一些单位“孩子哭了抱给娘”，没钱了就向公司要。结果有的厂产品越压越多，本应流动的资金流不起来，严重影响了经济效益。去年三月以来，吉化公司一改以往做法，年初对所属各企业年度实现利税进行预测，根据需要确定年度流动资金额度。公司只管额度内流动资金的筹集，超过部分由单位自己负责。这一新制度出台后，各单位坚持以市场为导向组织生产，畅销的多产，平销的少产，滞销的不产。冰醋酸产品紧俏，他们大负荷生产，再加上质量好、价格低，在国内国际两个市场上都成了抢手货。现在全公司的产销率都在百分之九十六以上，做到库内无积压。
公司还切实改进固定资产投资管理办法，从单纯追求规模转向了追求效益，结合调整产品结构，对投入少，产出多，效益高的项目抓紧快建。同时，尽量挖掘现有设备的潜力，让闲置的设备充分动起来，发挥更大的作用。去年全公司实现技术革新五百七十七项，进行重大技术革新九十三项，增加税利一点二亿元。
吉化还在调整劳动组织结构中，把解决企业“一线少，二线臃，三线浮”（一线生产人员缺，辅助人员多，管理人员人浮于事）的问题作为重点突破，提高全员劳动效率。首先从压缩管理人员做起，定岗定人，共精简管理人员一千一百多名，绝大多数充实一线。还将六十五个辅助单位的七千九百六十八名职工成建制剥离出去，成立六十五个经济实体。这些实体独立核算，自负盈亏，先保本公司企业的需要，干多少活，照价付款；本企业没活，到社会上创收。这些企业一年就创税利四千八百九十八万元。
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专栏：
李瑞环离牙买加赴巴西访问
新华社金斯敦６月１８日电（记者程志平、陈鹤高）中国全国政协主席李瑞环在结束了对牙买加的友好访问后，今天上午乘专机离开这里，前往巴西进行为期７天的友好访问。
牙买加副总理兼外交和外贸部长马林斯和中国驻牙买加大使王建立等前往机场欢送李瑞环。
访问牙买加期间，李瑞环分别会见了牙买加总督霍华德·库克、总理帕特森和众议院议长卡尔·马歇尔，并与牙买加副总理兼外交和外贸部长马林斯就两国关系和其他共同感兴趣的国际问题进行了会谈。此外，李瑞环还会见了牙买加反对党领袖西加和牙买加华人社团领导人。
１７日，李瑞环前往我驻牙买加大使馆看望了使馆全体工作人员。
李瑞环主席是应牙买加政府的邀请，在结束了对古巴的访问之后于１５日抵达金斯敦开始对这个加勒比国家进行正式友好访问的。
预计李瑞环及其一行将于今天１３时５０分（北京时间１９日凌晨１时５０分）抵达巴西马瑙斯市。
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专栏：
做国有资本的经营家
——记上海三枪集团董事长苏寿南
新华社记者陈雅妮本报记者戴玉庆曹焕荣
今年１月，一位中央领导同志到上海考察，问起三枪集团董事长苏寿南：“作为董事长，你现在最想做的是什么？”
他思索了一下说：“我想做‘资本家’。”一言出口，四座皆惊。苏寿南解释道：“就是当一个经营国有资本的专家。”
做了１７年国有企业厂长的苏寿南，因为精于管理，早在１９８８年就成为全国纺织行业优秀企业家，但让他真正体会“企业家”三个字分量的，却是这几年从事国有资产运作与重组的实践。
“行业的危机孕育着企业的生机”
针织业是苏寿南的老本行，从１３岁进针织厂做学徒算起，他整整干了４７年，从没离开过上海针织九厂（三枪集团公司的母体厂）。９０年代初期，由于各种原因，纺织业从“摇钱树”变成了“苦菜花”，针织行业的亏损面高达９０％。眼看一个个厂子开工不足，许多刚刚３０出头的纺织女工就下岗“退休”回家，老同业们难过得揪心。虽然苏寿南领导的针织九厂日子还比较好过，但他心里也不是滋味。
当时，黛安芬、安利芳等一批国际知名的内衣品牌已经开始进入上海市场，认品牌的消费意识也随着洋货的涌入成为一种时尚，苏寿南静下心来盘算：既然外国名牌都来争夺市场，中国的针织业就更没有理由偃旗息鼓。眼下，九厂的“三枪”牌内衣在市场上有一定的号召力，只是企业的生产能力有限。何不想办法把同业中几家生产、技术、设备相近的厂集中起来，搞一个集团公司，把“三枪”的品牌做大，提高中国针织业的市场竞争力。
“行业的危机可能也就同时孕育着针织九厂的生机”。苏寿南大胆而新颖的思路引起当时市领导的重视，市里当即点将，请他挂帅组建上海针织内衣集团。
“集团公司”的牌子挂起来了，针织行业１０家企业归到苏寿南的麾下。但是，苏寿南很快发现，尽管１０家企业中有６家亏损，但大家仍然各行其是。也难怪，人家都是独立法人，一厂之长，凭什么生产你指定的产品？
这种“联合国”式的集团，不是苏寿南的初衷。他要重新作一番规划：以“三枪”品牌为无形资产，以针织九厂作为龙头企业和大本营，在集团内部进行资产重组。
优秀品牌：资产运作的重要资本
当时，针织九厂有好几个牌子：三枪、金鱼、电力，还有出口的灯塔。几个品牌同时抢市场，谁也成不了气候。苏寿南毫不犹豫地决定舍弃其他，集中力量以“三枪”打天下。
“三枪”是一个有６０年历史的老牌子，苏寿南在全厂动员大会上说：老牌不等于名牌。不采用高科技更新换代，产品质量不赶上国际市场的潮流，“三枪”就只能是一个黯淡无光的过时老牌。
为了用最快的速度开发新产品，苏寿南成立了以自己为首的“十人快速反应小组”，将新产品的信息收集、样品分析、产品设计、成本核算、原料采购、设备更新、市场拓销、资金筹措……所有环节统盘考虑，一路绿灯。他认为，开发新品必须“一把手”挂帅，厂长不能当甩手掌柜，把工作全推给分管技术的副厂长。因为，判断一个新品是否值得开发以及具体组织实施，绝不单单是一个技术问题。
“三枪”的第一个新品——柔暖棉，就是在这样的快速反应机制下，仅用３个月就完成了从样品到成品上市的全过程。８个月后，这种全新概念的针织内衣，就以每月２０万件的攻势席卷上海市场。当年，这个产品以仅次于南浦大桥设计成果的地位，荣登上海科技成果二等奖。
高科技＋大批量＋系列化，是苏寿南品牌战略的三大纲要：产品的科技含量高了，生命周期就会从一般产品的３至５个月，延长到３至５年；有了大批量就能降低成本，做到高品质、中价位；实现系列化，“三枪”就可以一年四季、一天２４小时与消费者相伴随。在苏寿南的领导下，这几年“三枪”每年都带给市场一个惊喜：１９９３年，全棉凉爽麻纱系列；１９９４年，高级羊毛内衣系列；１９９５年，国际最新流行的牛奶内衣。以数十个新品系列构筑起来的“三枪”，成为上海纺织专家推举的２０个品牌中的“第一品牌”。
负重兼并：国有资产快速增值的现实选择
苏寿南把他多年来对于品牌的开发、管理经验归结为一句话：品牌既是企业的无形资产，又是企业科学管理的结晶。他要做的事情是，让品牌效应在集团公司的大规模资产领域中开花结果。
苏寿南看得很清楚，集团成败的要害，是能否把行政性的“捏合公司”改造成为真正“资产一体化”的企业集团。而要达到这一目的，行之有效的途径是进行企业兼并。
他也曾想过，如果让集团内部的几家亏损企业先行破产，然后再由“九厂”一一收购，就可以免去债务负担，不伤大本营的筋骨。但是这样做，政府势必会背上沉重的包袱，银行也将因此坏死大笔贷款。走兼并的道路虽然担子重，但可以得到政府的理解和支持；此外，和银行搞好了关系，“九厂”就能够得到资金帮助。苏寿南当过２０多年的企业政工干部，深知“天时、地利、人和”对于企业发展有多么重要。
按照兼并的思路，苏寿南开始做起重组和经营国有资产的文章。
与“九厂”一墙之隔，有一家集团所属的统益袜厂。１９９１年，这家厂的产品销售无路，帐面亏损２００万元，银行欠款上千万元。整个资产严重呆滞。苏寿南看准了统益袜厂的地缘优势和原有厂房的价值，抢在“三枪”急需开拓生产空间的当口，毅然决定兼并“统益”，把全部亏损和债务关系转至“九厂”名下，并对原有设备彻底更新，产品改为生产“三枪”牌高档内衣。在其后的１５个月时间里，苏寿南完成了对“统益”厂５个车间的改造、设备更新以及千余职工的转岗培训。到１９９２年下半年，“三枪”的产出能力扩大了一倍，销售收入达到１．５亿元，除去偿还“统益”２００多万元的陈年欠帐，消化数百万元亏损外，“九厂”还实现利润１０９万元。
首战告捷：苏寿南乘势而上，连下数城：１９９３年，兼并了亏损１０００万元的上海针织１７厂；１９９４年，兼并针织２２厂和百达针织厂；１９９５年，又兼并针织一厂和连带兼并了针织二厂。其中堪称“经典战役”的一例，当数对上海有名的亏损大户百达针织厂的快速兼并。
１９９４年，连续１０年亏损的“百达”已陷入了资不抵债、濒临破产的境地。苏寿南要兼并“百达”，就必须连带并进７０００多万元的债务，弄不好还会把“九厂”的船也带翻。苏寿南算了两笔帐。一笔是大帐：让“百达”破产，把包袱甩给社会，置银行信用于不顾，这不是“三枪”的所为；另一笔是小帐：“百达”有全行业最好的厂房，原来的产品设备与“三枪”接近，还有一批无需培训的熟练工人。再说，企业破产程序旷日持久，而兼并却可速战速决，赢得宝贵的市场机遇。
苏寿南下定“拚死吃河豚”的决心，周密计划，日夜苦干，短短４个月时间，就在“百达”原有的厂房中新增一批成套设备，使原“百达”厂的生产、经营、管理全面纳入“三枪”轨道，当年年底就扭转了长达１０年的亏损，次年２月，即形成２５００万元的月销售额。
四年中，苏寿南一连兼并了６家企业，“九厂”的资产总额从９０００万元猛增到４．８３亿元；从１９９４年１０月份针织内衣集团更名为“上海三枪集团公司”到现在，苏寿南旗下的国有资产运行总规模已有１２亿元之巨。
市长说他“吃苦”，银行讲他“精明”
然而，苏寿南付出的代价也是巨大的；在实施兼并的过程中，“九厂”先后为６家亏损企业承担的债务高达１亿元。以至每兼并一家厂，母体企业的资产负债率就要上升几十个百分点，就发一次“高烧”。
几年来，苏寿南用“九厂”的利润总共消化了５０００多万元被兼并企业的亏损和欠款，安排了４０００多名被兼并厂的职工。苏寿南的口号是“不分你我他，共同为三枪”。
由于连续几年为兼并企业还债、补亏和大量吸纳职工，“九厂”就像一桶浓浓的豆浆不断掺进白开水，职工收益也明显受到影响。难怪在一次会议上，市长亲自给苏寿南递上一杯热茶，由衷地说：“老苏，你吃苦了。”
有人说老苏唱的是出“苦戏”，可苏寿南认为：“我之所以选择走负重兼并的道路，目的是为了加速向现代化企业制度转轨。只有先咬紧牙关，承担下兼并企业的债务负担，才可能最终实现资产一体化，进而擦掉旧体制的痕迹，避免‘行政捏合’带来的反复。长痛不如短痛，短痛换来的是企业长期稳定的发展。”
银行的同志说：其实，老苏也很精明。“三枪”帮助银行救活了大笔呆帐、死帐，理所当然地争取到银行的信任，获得了最为宝贵的资金支持。就在兼并百达厂时，这家厂的债权人——建设银行，因为信得过苏寿南，不仅允许他推迟偿还旧债，还新贷款给“三枪”５００万元流动资金，上海工商行等好几家银行的信贷员都说：“借钱给‘三枪’我们放心。苏厂长在，就有信誉在。”
依托这种良好的企业信誉和具有强大生命力的“三枪”品牌，加之以兼并来的固定资产作抵押，取得银行的支持，苏寿南估计，再过一段时间就能彻底消化掉兼并企业的原有债务，把“三枪”的资产负债率降低到合理的水平。到那时，兼并所产生的国有资产重组的效益将会充分体现出来。
“我是国有企业的经营者，不是私人老板”
苏寿南指挥若定，带领“三枪”人齐心协力同他一齐负重前进不是一件容易的事情。熟悉他的人说，这得益于老苏的人格力量。
苏寿南对自己有一个调侃的评语：求全好胜，死要面子。他不相信，具有这么多优势的国有企业，就搞不过乡镇企业、三资企业，苏寿南除了听几句评弹，几乎没有什么爱好，经营管理企业是他最大的乐趣，厂里的人都知道苏寿南的习惯：他每天晚上八点多休息，清晨五点一过就起床工作，谢绝一切可以避免的应酬，就连国外来的大公司总裁，陪酒吃饭也是由副手代劳。他当面对一位台商说：“你搞不过我的。我把你们搓麻将、上夜总会的时间，全都用在企业筹划上了。”
一位外商十分困惑地问他：“苏先生，你这样投入，自己并不能从中分得一点私人股份，究竟为什么？”苏寿南回答：“听说你在世界上有六处别墅，但你无法同时睡六张床。经营国有企业的乐趣是用物质享受所无法代替的。”
苏寿南说，他是职业化的国有企业家，不是私人老板。他经营的资产再多，效益再好，并不意味着自己可以从中捞取个人资产。社会主义企业家的职责，就是把国家交给的那份国有资产经营好，反之，就必须向国家这个“老板”负罪。
他或许可以做得省力些，也可以拿“三枪集团”与外商合股。但是国有企业经营者的角色定位注定苏寿南不会那样干。因为，“三枪”的利润前景可观，但目前资本金还不大。现在搞合股，国有资产就会被对方控制。他不能让国家吃亏。
苏寿南的职业定位决定了他的处事信条。在职权范围内，他为公司确定了许多“特殊政策”；职工收入拉开差距，技术骨干和有功之臣的工资高出企业平均工资水平的５至６倍；公司内部确定了一批高级职员，专门为他们开设营养保健餐；公司给有特殊贡献的人才以丰厚奖励，从高额奖金直至三室一厅的宽敞住房……
但是，所有这些，苏寿南统统把自己排除在外，就连公司食堂的营养保健餐厅他也不去光顾。他把所有与业务有关的价值９万余元的礼金礼品和一套奖给他的价值１４万美元的高级住房，全部上交给公司党委。他认为，自己的报酬和奖励只能由国有资产管理部门和公司职工代表大会来考虑决定，而作为厂长、经理是无权自我处置的。
一位获得三室一厅重奖的高级工程师来到苏寿南一家六口两室一厅的住处，说了一句：“我的心里不平衡呀。”其实，“三枪”集团许多职工也都“不平衡”：他们的苏总太吃亏了。但苏寿南感到很平衡，甚至乐在其中。因为，同志们的这种“不平衡”无形中化作了一种难得的理解，一种同舟共济的向心力。（附图片）
上海三枪集团董事长苏寿南（左）在针织九厂车间检查产品质量。
新华社记者 张刘仁摄