第5版(理论)
专栏：
关于搞好国有大中型企业的思考
白清才
学习《邓小平文选》第三卷，一个深刻的体会，是建设有中国特色的社会主义，大力发展生产力，提高综合国力，改善人民生活，很重要的一点，就是要通过改革，把国有大中型企业搞好，发挥其在国民经济中的骨干力量和主导作用。
一、用历史和发展眼光，看待国有大中型企业目前的困难和问题
在经济体制转换过程中，作为国民经济主体的国有大中型企业，由于历史和现实的原因，不可避免地遇到了这样那样的困难和问题。无论这些困难和问题多么严峻，都必须正视这样的现实，即从整体上看，经过１０多年来的改革，国有大中型企业的活力是在增强，而不是下降；生产是在发展，而不是萎缩。产生这些困难和问题的根源，在于国有大中型企业自身计划经济的烙印比起非国有经济来更见深重，在向社会主义市场经济转变的过程中步履更为艰难。困难是暂时的，转变是必然的。我们应该有充分的信心，相信国有大中型企业一定能够完成由高度集中的计划经济向社会主义市场经济这一历史性的“跳跃”。
对国有大中型企业的状况，要作具体分析，不可一概而论。陕西有国有大中型企业４０５个。据初步分析，目前这些企业中产品有销路、有市场，活力强、搞得好的和比较好的，约占企业总数的４２．５％；产品有销路，企业也有活力，但帐面亏损，只要给以资金支持就可扭亏的约占１５％；企业包袱重，还贷能力弱，短期内难以扭亏的约占３０％；另外还有大约１０％的企业非常困难，资不抵债，濒临破产。这些困难和问题，有些是旧体制下问题长期积累的结果。有些虽然帐务上出现效益下降甚至亏损，但“两则”推行之后却增强了企业后劲；有些是领导班子不齐不力，甚至利用权力，挖企业，谋私利，把一个好端端的企业搞得负债累累；还有些是属于外部环境影响带来的，比如因流动资金短缺，生产不能正常运转；因实施新税制，涉及到一些利益关系的调整，以及在新旧税制衔接过程中带来的企业税负和流动资金的占用；因原材料、燃料和动力涨价，一时难以消化和承受；还有交通、运输条件的制约，等等。如此诸多因素交织而来，势必给国有大中型企业的生产经营产生不利影响，尤其使一些管理不善、设备落后、产品滞销的企业陷入困境。
对国有大中型企业的困难和问题进行认真具体的分析，做到心中有数，正是为了有针对性地采取措施，引导和帮助企业逐步走出“山重水复”的旧天地，开辟“柳暗花明”的新局面。
二、国有大中型企业走出困境的根本出路在于改革
《邓小平文选》第三卷通篇贯穿着改革和发展的思想，反复强调中国必须改革，不改革就没有出路。小平同志要求我们在建设社会主义现代化的整个过程中，必须正确把握改革、发展和稳定之间的关系。国有大中型企业怎样才能发展，怎样才能在国民经济中起稳定大局的作用呢？说到底，根本出路还在于改革，不改革只能是死路一条。现在为了企业的稳定，我们不得不采取一些临时性的解救办法，这虽然是必要的，但不能从根本上解决问题，甚至使一些问题越积越深。这一点，我们应该心里有数，要更加清醒、更加自觉地把注意力和工作着重点集中到改革上来，以改革促进国有大中型企业焕发青春，重振雄风。
改革的基本思路，就是要按照《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中提出的建立现代企业制度的要求，全面贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，理顺政府与企业之间的关系，在企业内部搞好“三项制度”（劳动制度、人事制度、分配制度）改革，逐步把企业的经营机制转入良性循环的轨道。
理顺政府与企业之间的关系，实行政企分开，是改革的最关键的环节，是转换经营机制，建立现代企业制度的最重要的条件。
首先，转变政府职能。政府职能要从服务计划经济转变到适应社会主义市场经济上来，从根本上改变管理经济的方式。依照《企业法》管理企业，把《条例》规定的１４项企业经营自主权不折不扣地赋予企业，尽快改变企业依靠政府、政府包办企业的状况，迫使企业进入市场。这方面我们虽然讲得不少，但由于计划经济的习惯太深，许多想法、做法还不由自主地沿袭过去那一套，很不适应市场经济的要求。从一定意义上说，市场经济就是法制经济。我们应该充分地学会掌握、运用信贷、税收、价格这三种最重要的经济杠杆手段，以此来体现政府意志，对经济运行和企业行为实施有效的宏观调控。
其次，建立强有力的社会保障体系，为企业创造一个良好的社会环境。最重要的是把应由社会负担的事情从企业中分离出来，卸掉企业的历史包袱，使之轻装上阵。
要尽快解决企业对离退休职工和富余职工的负担问题。陕西现有企业离退休人员５２．７万人，加上富余职工４０万人，占到全省职工总数的３０％。越是老企业，这方面的负担越重。解决的办法之一是实行退休费用社会统筹，打破条块分割和部门、行业界限，由中央和省两级管理，统一调剂，做到以余补缺、以富济困。对企业富余人员和停产半停产企业职工，要组织起来进行培训，提高思想和业务素质，切不可放任不管。
企业负债过重，社会职能过多，非经营性资产及管理机构比重过大等，是旧体制留给国有大中型企业的一个带普遍性的问题，拟通过多种途径、采取多种办法加以解决。比如：
——对过去形成的拨改贷债务，企业确实难以归还的，可将其形成的固定资产转为国家资本，或以息计股成国家资本金逐步收回。对因上级决策失误和政策性亏损所欠银行贷款，可先停息挂帐。
——对企业非经营性资产，可从企业分离出去，同时将相关人员也予以分离，使之转为独立核算的实体。
——对严重亏损、扭亏无望、资不抵债的企业，按规定实行破产。
——建立科学的固定资产管理体系。将企业资产管理的主要形式从实物形态转为价值形态；企业闲置资产允许合理作价，公开拍卖或转让，或实行多种形式的使用，使国有资产有一个新的增值契机。
——鼓励优势企业联合、兼并生产经营不好的企业，实现生产要素的优化、重组。
第三，明晰产权归属，搞好清产核资。这是建立现代企业制度的一项基础工作。此项工作必须抓紧实施，不宜久拖，否则必然带来国有资产的大量浪费和流失，影响企业生产效率的提高。当务之急是把国有资产这一块监管起来，哪怕是临时性的也比没有好。现在一些企业存在的虚盈实亏，该提的不提，该摊的不摊，都属于超分配，挖国有资产。因此，必须组织力量，加快这方面的工作。
第四，支持企业探索多种经营方式和产权制度改革的路子，积极推进企业组织结构的调整。比如允许国有企业拿出部分厂房、设备和人员与外商兴办三资企业；鼓励国有企业和乡镇企业“联姻”；允许国有企业拍卖部分资产使之转为集体所有制企业；在企业内部采用三资企业的管理方式和运行机制；引进外资，对国有企业进行嫁接改造；选择一批条件成熟的企业进行股份制改造、资产经营承包和利税分流试点；对一些实在无法再维持下去的企业，坚决大胆实行关、停、并、转等。
三、企业要围绕市场、管理和技术改造，练好内功，增强内在活力
首先是市场。一个在市场上没有份额的企业是无法生存的。企业必须把眼睛紧紧盯住市场。基于这一点，国有大中型企业应充分发挥其在人才、技术和装备等方面的优势，大力开发生产第一流的、有市场竞争力的产品，并不断追求，更新换代，使产品朝着高科技、系列化、多样化的方向发展。
同样重要的是管理。管理薄弱是企业目前普遍存在的一个问题，特别是效益差的企业，这方面的问题更突出、更严重。班子涣散、队伍混乱、纪律松弛、分配不公等是一些具体的表现。要从改革“三项制度”入手，把企业的经营机制搞好、搞活。通过强化管理、苦练内功，提高企业整体素质。这方面的经验和先进典型不少，也很有说服力。西安钢厂一度曾是全省第一亏损大户，两年累计亏损达７３５０万元，企业到了破产的边缘。１９９２年以来，新的厂领导班子一手抓管理，全面加强各项基础工作；一手抓技改，集中力量实施３１５项短、平、快项目，使企业活力增强，生产节节上升，一年扭转亏损，去年完成利税５８８４万元，今年又有新的发展，一季度实现利税１９６０万元。经验给我们这样的启示：管理有学问，管理出效益。重视和加强管理是企业振兴和发展的有效途径。
技术改造必须跟上。小平同志一再强调，社会主义的本质是发展生产力；科学技术是第一生产力。分析一下国有大中型企业的困难和问题，一个重要的原因是企业技术进步缓慢，旧设备，老产品，档次低，水平差，缺乏市场竞争力。陕西全省每年因产品质量问题造成的损失约有１０个亿，其中废品损失在５亿元左右；具有８０年代国际先进水平的产品占不到１／４。陕西有着较强的科技优势，但这种优势还没有充分发挥出来，科技与经济发展形成很大反差。因此，需要在国家的支持下，有计划地对传统产业、落后生产装备进行改造，采取多种方式，把高新科技成果应用于生产，形成拳头产品、高附加值产品、出口创汇产品和名优新特产品。通过技术改造，给国有大中型企业注入强大活力。
国有大中型企业走出困境，需要一个艰苦的过程。我们要精心指导，做好工作，使企业经过努力尽可能缩短这个过程。无论怎么说，在这个过程中，经受一些痛苦和付出一定代价是必然的，要权衡利弊得失，大胆放手地进行改革。实践已经证明而且还将继续证明：改革是国有大中型企业走出困境的根本出路。坚持改革不动摇，国有大中型企业的前途是光明的。
第5版(理论)
专栏：经济效益论坛
深化改革，科学管理，国有企业一定能高效益、高速度地发展
张浩侠
平顶山医药联合集团公司成立于１９９２年５月，是河南省第一家集人财物、产供销、党政群为一体的跨行业、跨地区、跨所有制的医药工商企业集团。集团公司下辖２３个公司，４０００员工。固定资产１．５亿元，生产经营品种７０００多个，年生产经营额５．５亿元。２年多来，我们充分发挥群体优势，高起点、高速度、高效益地发展，１９９３年实现利润、商业纯销售、工业总产值、工业销售产值增长幅度均居全省之首；今年前８个月，完成销售额、实现利润及增长幅度继续遥遥领先，集团公司一年一个新台阶。
集团公司为什么能在较短的时间内迅速崛起，充满生机？我们的体会主要有以下三点：
第一，以改革为动力，建立起充满活力的经营机制。企业效益的高低关键在于能否建立起适应市场经济的运行机制，把干部职工的切身利益与企业的经营状况直接挂起钩来，建立起职工与企业的命运共同体。基于这一认识，我们坚决破除“等、靠、要”思想，眼睛向内，从深化改革，转换机制上求效益、求发展。其一，引入创新机制，在公司内部各单位之间模拟市场运行机制，实行二级法人管理经营模式，总公司为一级法人，各分公司为二级法人，承认多元化主体、多元化利益的存在，变原来的行政管理为契约合同管理，以经济利益为纽带，建立合作伙伴关系。其二，引入公开、公正的竞争机制，建立开放的干部人事制度。废除沿袭已久的身份、工种、地位等各种清规戒律，全面推行“竞争上岗、能人治厂”方略。变原来的伯乐相马为跑场赛马。动真的，来实的，是金是铁，实践中见分晓，促使败者顺心，上者雄心，领导省心，大批的人才脱颖而出。目前集团公司６０％以上的基层领导职务、１／３强的中层领导干部职务都由各种工人担任。其三，引入风险机制，树立“无功即是过”的干部观念，把干部的去留与其经济指标完成的情况紧密相联。迄今为止公司已有１７人因没有完成任务而被就地免职。其四，引入激励机制。在定岗、定员、定责、定奖、定罚的五定责任制基础上，全部实行效益工资，“凭贡献拿报酬，以劳动论收入”，分别实行技能工资、劳效工资、计时工资、计件工资等１０多种不同形式的分配办法，拉开分配档次。在利益机制的驱动下，先后涌现出了１００多名销售精英、技术能手和优秀企业家。
第二，以人为本，培植企业精神，树立企业形象。在现代市场中，商品已进入了“形象购买”时代。良好的形象如同有力的雕塑，能提高知名度，壮大慕名群，增加“回头率”，达到不断巩固和扩大企业商品市场占有份额的目的。与此同时，形象作为企业的目标取向不仅能促成企业目标、层级目标和职工目标的一致，为企业生存、发展提供动力，增强向心力和凝聚力，而且能为其迈向辉煌创造一个最佳的社会生态环境。然而，这一切都离不开人，离不开职工。人是生产力的首要因素，离开了人的积极性，企业的形象便无从谈起。因此，作一个企业领导，应当认识人、理解人、塑造人、培养人。不断培植人的精神、陶冶人的情操、提高人的素质、挖掘的人潜能。通过人的积极性的充分发挥、有序整合，创造企业自己特有的卓著形象，优越品牌，增强市场的竞争力。我们平顶山医药联合集团公司之所以能在两年中崛起河南、叫响中原，无不与我们的人本思想、形象意识密切相关。我们的口号是：“公司发展靠形象，办好公司靠职工”。为此我们主要采取了以下措施：（１）强化集体主义观念，推进人企一体，树立企业团结进取的群体形象。加强思想政治工作，统一职工认识；进行高标准、高难度的军事训练，高唱革命歌曲和《医药集团之歌》，振奋职工精神；坚持岗位培训，规范职工工作行为。通过这些活动，增强了职工的向心力和凝聚力。（２）着力提高职工素质，全力开发企业“内脑”，树立企业最佳的产品形象。两年多来，我们采取岗位集中培训、外出学习等多种形式对职工进行广泛的职业道德教育，强化他们的社会责任感；通过引进先进的仪器检测设备、完善生产、销售、监督等各项制度，彻底杜绝假冒伪劣商品，建立起顾客对企业产品的充分信任；通过外出学习深造等办法，培养技术人才近千人，占整个职工队伍人数的１／４，开发移植新产品１００多个，不断满足社会的各种需求。（３）推行“四诚”优质服务，树立企业最佳的服务形象。公司要求职工无论何时、何地都要做到对顾客诚心、诚意、诚恳、诚实，用尽善尽美的服务让顾客称心、放心。为此，我们专门设立了“委屈奖”，对那些受到个别顾客刁难仍能坚持一流服务的职工进行奖励“补偿”；聘请了８０多名名医专家成立了具有法人资格的平顶山市新特药推广协会，免费为顾客当面咨询。
第三，以管理为手段，建立起企业的组织保障体系。管理是企业经营的关键，管理出人才，管理出效益，管理出企业精神。如果管理跟不上，最先进的设备、最高素质的人才也起不了什么作用。正因如此，日本把企业的成功概括为“三分技术，七分管理”。可见，一个优秀的企业，必须有一套科学管理办法和卓有成效的管理经验。首先，建立健全各项规章制度。订厂规、抓厂纪、整厂容、树厂风，领导带头执行。一级带着一级干，一级做给一级看，干部职工一根弦，绝对不允许有丝毫特权。否则，上行下效，“上梁不正，下梁必歪”。真正做到有章可循、有范可示、令行禁止、整齐划一。其次，建立以逐级负责为主要内容的目标责任管理制度。通过逐级授权，分级管理，层层监控，形成一个上下贯通、责任清晰、整体联动的纵向科学管理体系。再次，强化财务管理。财务管理是企业经营管理中极其重要的环节。我们自觉适应新形势的要求，从提高企业经营规模、效益出发，积极广开融资渠道，用好资金，主动进行自我审计、堵塞跑冒滴漏。去年以来，仅襄城县、叶县、鲁山等分公司对自身２０多个基层网点的审计，就追回违纪资金１８．６万元。此外，也是最重要、最关键的，是强化质量管理。“质量是企业的生命”，是企业赖以生存和发展的根本。因此，必须采取各种措施把质量抓上去。公司先后开展了以质量教育为内容的“兴平杯”、“兴豫杯”和ＱＣ小组活动，使质量教育面达９０％以上，全公司３００人通过了全国ＴＱＣ基本知识通考，合格率达１００％，职工的质量意识明显增强。公司还通过工商、商商、商卫联合，把各部门各环节严密地组织起来，层层把关，建立起了严格的质检监督体系，形成完整的质量管理网络，使质量管理真正成为全员的、全过程的、全面的管理。绝对做到：“质量不合格的产品不出厂，质量不合格的商品不销售”。
回顾我们走过的道路，我们深感，国有企业只要主动按照社会主义市场经济的要求，深化改革、加强科学管理，一定能高效益、高速度发展的。
第5版(理论)
专栏：
对以公有制为主体、多种经济成分共同发展方针的三点看法
郑宇民
如何全面、准确地理解和把握以公有制为主体、多种经济成分共同发展的方针，不仅是一个认识问题，而且是一个现实问题。本文拟就这一问题谈点看法。
一、必须从正确认识公有制经济与其他经济成分的内在关系入手来把握这一方针的科学内涵
以公有制为主体、多种经济成分共同发展是一个统一的有机整体。在这个整体中，公有制经济与其他经济成分是主次关系，又是并存关系，还是相融关系。这三种关系是由特定的历史条件和特定的目标追求所决定的，即：社会主义的本质决定了公有制主体地位的不可动摇性；社会主义初级阶段的生产力发展状况决定了多种经济成分并存的必然性和合理性；社会主义市场经济的特殊条件决定了公有制经济与非公有制经济互补相融的现实可能性。偏废其中任何一种关系都是对这一方针的割裂。
社会主义市场经济，如果离开公有制为主体，就不成其为社会主义市场经济。邓小平同志说得很明白：“一个公有制占主体，一个共同富裕，这是我们所必须坚持的社会主义的根本原则。”只有在公有制为主体的条件下，才有可能发展社会主义市场经济，才有可能实现共同富裕的目标。但是，在坚持公有制为主体的同时，必须大力发展其他非公有制经济，并求得公有制经济与非公有制经济的共同发展。在实践中，坚持以公有制为主体、多种经济成分并存的方针，就要求我们正确处理主体与补充并存的关系，既要分清主次，又不能顾此失彼。
公有制经济和非公有制经济在市场经济条件下所具有的互相交融关系一个主要表现就是公有制资产和非公有制资产作为一种生产要素，都可以通过市场进行配置，可以互相组合，并在互相组合中形成新的财产所有制结构。正如十四届三中全会《决定》指出：“随着产权的流动和重组，财产混合所有的经济单位越来越多，将会形成新的财产所有结构。”
二、必须从发展的角度，从数量与质量并重的角度看公有制的主体地位
目前，人们有一种担心：认为主体不“主”，觉得其他非公有制经济后来居上，咄咄逼人，有可能动摇公有制经济的主体地位，因而引发了不少忧虑。这种担心的实质在于其对公有制主体地位的实际体现认识不清，习惯机械地理解主体优势，把主体优势看成是静态的、凝固的，简单地用一个数量关系来看待公有制的主体优势。十四届三中全会《决定》指出：“公有制的主体地位主要体现在国家和集体所有的资产在社会总资产中占优势，国有经济控制国民经济命脉及其对经济发展的主导作用等方面。公有制经济特别是国有经济，要积极参与市场竞争，在市场竞争中壮大和发展。”由此不难发现，主体优势首先体现在公有资产要在社会总资产中占优势。这里要特别注意数量的体现是表现为资产的实物形态和货币形态。其次，主体优势表现为质量的优势，即公有制经济控制国民经济命脉及其对经济发展的主导作用。主体优势表现的第三个层次就是“增量”的优势，即公有制经济特别是国有经济要积极参与市场竞争，在市场竞争中壮大和发展。而这里的“增量”，既包括了数量的要求，也包含了质量的要求。所以，完整地理解主体优势，应该是数量与质量并重，讲数量，要保值、增值；讲质量，要高位、领先、主导。可以相信，随着公有制企业转机建制的成功，我国公有制经济一定会再度辉煌，在激烈的市场竞争中焕发出无限的活力。