第5版(文学作品)
专栏：新潮启示录
多棱的“赵希友现象”
段心强
知道事物是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际上是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。
——（法）狄德罗
一
是风的追赶？还是美的诱惑？一群群金翅雀飞向风光绮丽的加拉帕戈斯岛。福祸相依，好景不长，这种吃昆虫的小鸟发生食物恐慌，死神向每一只金翅雀逼近，终于发生一场“大分裂”：一些饿死了，一些改吃植物种子，一些改吃仙人掌，还有些学会啄木鸟的“真传”，凿开树皮，用仙人掌般的刺钩出树皮下的虫子吃……
严酷的现实对一切生物和事物的变化都进行着公正的肯定和否定：对适应者打出“绿灯”，对不适应者亮出“红灯”。一场秋霜，百花肃杀，雪莲却能在零下２０多摄氏度的冰山上傲然挺立；水温升高到１００摄氏度，许多生命被煮死，希腊的烫鼠却视之为“乐园”……
金翅雀置于死地而后生，雪莲经过霜雪威胁而更绚丽，烫鼠经过高温考验而生活能力更强。——这都是生命的奇观，适应的诗，变异的歌！
龙年岁尾，鸡年初春，笔者多次来到金杯汽车股份有限公司采访总经理赵希友，品味着这位被美国记者称为“世界级企业家”的音容笑貌。他身材魁梧，精神矍铄，胆识过人，一身傲骨，头发已经花白——但不是岁月染成，而是超负荷的工作、一个个常人难以闯过的难关、还有各种各样的羁绊等，多种元素合成的“化学染料”，过早地着色！他来自乡下，出身贫寒，靠自己的勤奋大专毕业，打开沈阳工业基地的大门，先当工人，后当会计员。既有工人阶级的粗犷豪放，又有知识分子的文雅深沉。他刚从美国发行股票归来，脸上还浮现着成功的喜悦。可讲起他带领公司走上市场经济的历程，脸上却不时地出现倦容。他生活得很累，当然也很充实。我沿着他留下的一个个足迹，走进他心灵所走过的每一个季节，寻找他生命之树上的每一个枝、每一片叶，然后把它们连起来，形成一条很长、很粗的曲线——这是一条能够展示改革开放丰富内涵的曲线。
八年前，赵希友所在的沈阳汽车公司，还走在荆棘丛中，面临倒闭的危险。这与当初饥饿中的金翅雀，严寒威胁下的雪莲，高温水中的烫鼠，何其相似乃尔！
实话说，社会选择比自然选择更难。改革开放后，赵希友到美国、日本、德国等多国考察，在这些现代化“样板田”里接受大生产的洗礼。外国的汽车生产使他吃惊。自己车的质量差、造型笨且不说，产量也少得叫人害怕。１９５６年，中日两国的汽车产量还相差无几，可到了８０年代，日本年产汽车１０００万辆，中国才４０万辆；中国汽车生产厂家多达１３０多个，而日本只有１０家。
吃惊后接着反思。他像反刍的牛，把多年吞下去的实践这一团团“乱草”倒出来，用思维的“牙齿”细嚼慢咽，品着其中的味道。这时，他脑海里升起一个疑团：中国人与外国人比，不蠢，可我们为什么干不过先天的遗传基因和后天的体脑机能都没优势的外国人？他决心进入中国汽车工业的“Ｘ”地带，求出正确的解来。他很快抓住通向问题实质的“向导”——中国工业的“常发病”：崇拜市长，忽视市场。而市场这个幽默多智的魔术师，跟工业战线开了个实在不小的玩笑，叫你的产品滞销，效益低下，使你不得不承认它的存在。在资本主义工业兴衰的档案中，也记录着这样一个过程，他们开始也没把市场看得多么重要，但碰钉子后，就把目光盯上市场，并按其规律组织生产经营……
市场，即战场，国际市场就是“世界大战”。人家“超级大国”兵强马壮，在大战中自然占有优势，我们“第三世界”硬拚不行，要有适应市场变化的战略战术。市场风云起，变幻无穷；市场如大海，波诡云谲。胜败如何，最后要看竞争力。琳琅满目的商品仅是市场开出的花，长出的枝，只有竞争才是深埋在泥土中的根。他决定动“大手术”，对计划经济形成的“历史框架”进行改造，建造适应市场经济的新机制。赵希友亲自操作，搞了５个“全国第一”：
９６家工厂小而全，各种设备和人才都有，但每个厂都称不上强者。１９８４年初，赵希友收拢这些工厂，在全国第一家成立企业性公司——沈阳汽车工业公司，把过去的一盘散沙拢成经济实体，各个综合厂变成只生产一种部件的专业厂——全公司重新排列组合，把同一种工艺、同一类科技人员集中在一起，使每个厂同类设备增加，技术加强，原来分散的劣势，变成整体的优势，有效地提高了产品质量和工作效率。
赵希友对政府派到企业干部的多发病——“冷漠症”，进行诊断。发现病根在于没把经营者的命运和企业的命运捆在一起。干好了没多少实惠，干坏了个人也没有经济损失，因此，对产品能不能进入市场不关心，畅销与滞销无所谓，就是巨额亏损也不能在他那麻木的心灵上留下一点痕迹。只要向下传达上级指示，向上汇报下级情况，就完成任务，真干不好就换个地方，继续做官。对这些人怎么办？他从一个工人租用厂里工具打立柜得到启示。这个木工，过去吃大锅饭时，８点上班９点到，干活时间闲唠嗑。自己租了厂的工具自己干，头一天就合计第二天的活：料齐了没有？怎么做才最吸引顾客？做好后到哪里能卖个好价钱？满脑子想的是市场，干起活来既快，又好。租赁，对，把一些小企业租出去！于是，赵希友搞了第二个“全国第一”。汽车汽油泵厂、汽车轴销厂……接连租出去１５个厂。一个个承租者把工厂当成自己的办，厂房上的野草不见了，东倒西歪的危房扒掉了，各项工作井井有条，像一曲协调的交响乐一样演奏起来，市场需求成为交响乐的主旋律。
赵希友反复琢磨，得出一个结论：社会主义企业只有经营者的积极性，没有工人的积极性，比资本主义企业还难办——因为资本家可以解雇工人，我们的厂长则不能，哪有公仆解雇主人的？！责任感使他和助手们研究对策，决定对下边一个睡着叫不醒的企业——防爆器械厂，实行破产处理，推出第三个“全国第一”。有人说：“你们几亿资产，还养不起这几十个工人？”赵希友毫不犹豫地说：“养得起，再多一些也养得起，但惯不起。”他讲了一个发生在美国的真实故事。１９０６年前，美国北亚利桑那州的凯巴伯森林还郁郁葱葱，大约有４０００头鹿出没其间，尾随鹿群的是６０００只贪婪的狼群。总统罗斯福下令杀狼，保护鹿群。一时间枪声如雨，狼嚎倒下。威胁解除，病鹿壮鹿杂居，素质降低，数量剧增，食量增加，啃来啃去，灌木、乔木“大扫荡”。森林毁灭了，大批鹿死亡，到１９４２年，１０万头还剩８０００头，而且都是病鹿。罗斯福没想到，他下令捕杀的狼，是森林的“保护神”，还维护着鹿的康宁——因为它吃掉的多是病鹿，抑制了疫病对鹿群的危害。大锅饭像“病鹿”一样危害着整个民族，非彻底砸烂不可。１９８６年８月３日，正式宣布：防爆器械厂倒闭！全厂干部、工人失业，自谋生路。这颗“超级原子弹”爆炸在关东大地上，世界为之震惊，许多职工从昏睡中醒来：“哎，我的妈，来真格的啦，别再混啦！”至少在沈阳城，唤起充满希望的反响。
生活像一块永远不够尺寸的布料，这里顾到了，那里就出现缺口，需要不断补充、完善。干部、工人有积极性后，一些工厂又出现了短期行为，存在拚设备现象。赵希友又研究推出资产经营责任制试验项目，创造出第四个“全国第一”。对企业承包除规定税利指标外，对资产的安全性、增值率都有明确规定。政策是企业的导师，从此消灭了拚设备现象。大家既有近期目标，又有长远打算，增加了后劲。
赵希友从不琢磨人，但总琢磨事。他站在政府官员的位置上将心比心，你老不叫人家干预企业的生产经营，他们作为政府的代表，对国家的财产——企业自然要管，不管他们管得对与错，这是一种责任心。于是，他搞第五个“全国第一”：试行股份制。１９８８年５月，他们成立了金杯汽车股份有限公司，向国内外发行股票，企业成了股权式的，使政府官员失去行政干预的经济依据，确立了企业的最高权力机构：股东大会。
一个伟大的创造者，同时又是一个伟大的破坏者。赵希友带领全公司创造了新的机制，破坏了过时的旧机制。如同找到新食物的金翅雀，适应风雪严寒的雪莲花，抗拒开水煮烫的小烫鼠，金杯汽车公司在国内外市场上已找到自己的“入口”。两次全国汽车拉力赛，他们都夺得金杯；出口创汇额排座次，他们在全国同行业中获得“五连冠”；１９９２年利税１．５亿，比公司创办初期的３０００万元翻两番还多。
二
按赵希友的说法，体制改革是中国的“土特产”，世界都没这么大工程。企业管理则是各国都必须搞的“通用工程”。在这里进行着“国家级”和“世界级”的较量。奇妙的是，赵希友加强企业管理，是从抓厕所开始的。这里的奇妙有二：第一，抓的是一个人们都不太重视但又都离不开的地方；第二，与世界上许多知名企业家有个不约而同：都是从厕所抓起。原来，这支抓企业管理的插曲，竟是一支“世界名曲”！
“经理，你抓什么不比从这里抓好？”
“不对，我就从这里抓起！”赵希友认准的事谁也动摇不了。他说：“这里是最容易见效又最容易倒退的地方，还是大家都在监督的地方。抓这里可以树立各厂长的信心、责任心和持久性。一个连厕所的卫生都管不好的人，怎么可能管好一个企业呢？！”
从厕所扩大到车间，严格的企业管理迅速铺开。赵希友从丰田的经验、奔驰的做法、通用的法规得到启示：金字塔是从基础上建造起来的。他发动专家参考国内外的资料，从自己的实际出发，制订１０个系列２０００条规章制度，长达１００多万字。每一个企业、每一个车间、每一个班组都在规章的控制之下，每一名职工都在制度的扫描之中。
“有制度很重要，更重要的是坚持制度。”赵希友经常这样提醒干部和工人，“决不能把规章制度当成吓鸟用的稻草人，让它们安然不动地矗立在那里，鸟儿习惯了以后，就不再对它害怕，甚至会到上边栖息。”可说归说，缺乏制度观念的职工，好像根本不知道撞到“枪口”上会被打死、打伤是一条真理，明知道是“枪口”还往上撞。汽车修理厂每年生产几万个水箱，一等品占８０％以上，杨厂长被公认为能干。可一次公司从他们成品库里检查出３０个次品，追查原因，工人好像知道却不敢说。赵希友到场查问，大吃一惊，是这个杨厂长叫干的。
“你明知道这３０个水箱不合格，为什么还要报库？”
“如果不报库，这月完不成计划，影响大伙的奖金。再说，十个指头伸出来也不一般长，偶尔有几个不合格的也……”
“胡说！”赵希友打断杨厂长的话。“你好像还很关心群众生活！可你想想，几十家厂子都像你这样，后果是什么？今天说我们的水箱漏水，明天说我们的刹车不灵，后天又说发动机有杂音，金杯汽车的信誉毁了，五万多人的工资、奖金从哪里来？因此，我们就是要十个指头伸出来一般齐，全部零件都是上品！”
“我错啦……”
“认错比不认强，但因认错而不处分往往给继续出错留下机会。”
就地免职！在管理上不允许任何宽容！赵希友在大会上还借题发挥：“谁要砸我们五万人的饭碗，我就先夺谁的饭碗！”
赵希友汲取丰田公司的管理经验，借鉴通用公司的具体方法，学习奔驰公司的严格精神，但不搞任何一家汽车公司管理的“手抄本”，而是带领全公司“集体创作”，形成自己的“金杯管理模式”——用户导向管理。
他展开想象的翅膀，沿着“逻辑思维”的线路，艰难地飞翔：用户既是上帝，就得紧紧围绕它组织生产。要知道用户有哪些需求，必须有专人去听取意见。这些意见要及时传到公司，需要组成网络，具备现代化手段。传来的意见杂乱无章，要有人归纳整理，然后传递到决策集团——公司。他把这个思维轨迹画出来，出现一个“逆向循环圈”：市场（用户意见）→信息中心→决策集团→生产厂家→市场。每一圈就是一个良性循环周期，就是汽车的一次改进。按这个循环圈，他们在各地聘用了信息员，公司专门成立信息中心，由总经理、总工程师组成决策集团，各厂成立汽车改进小组。
他们还购置了传真机等现代化通讯设备，用电脑扩大了人的头脑，用电话、传真缩短了世界的距离，用计算机延伸了时间的长度。
用户导向机构健全后，一条条意见从四面八方传来：方向盘靠右了，影响坐人；车头的前脸太方了，不够好看；发动机有杂音，安装得不坚固……不长时间，信息中心归纳出６９条意见报到公司，决策集团提出２７０条整改措施，一条条下达到各厂，让科技人员把大家头脑中的“软件”物化成一系列“硬件”，６９个问题全部解决，１３２客货车焕然一新，市场销路立即见好。月产量由原来的２００台猛增到１０００台，仍然供不应求。
赵希友把“用户导向管理”引深到企业内部，创造出“内部用户导向法”。他把公司内部相对独立的几十家企业，也变成“用户关系”。组装厂是部件生产厂的用户，各车间是厂部的用户，各班组是车间的用户，下道工序是上道工序的用户。这样一搞，金杯汽车的一万多个部件，无一躲得过用户的检测，优劣好坏，全用“价格”表示出来。从而人人都自觉在数量、质量、时间、服务上保证“用户”满意，一级级形成一个个“同心圆”。黑格尔说：“真正活的创造力存在于组成群体的个体之中，没有个体的主体性，就没有创造力。”赵希友的“内部用户导向法”使每一个人具有了主体性，他们的产品一等品率达到９０％多，自然就不难理解了。
三
“市场并不是一个无限的空间，不能把自己肢解给每个需要它的企业。有挤进去的就有被挤出来的，不管你是多么不同意。而只有一流的产品才能挤进市场而不被挤出去。但是生产世界一流的产品不是栽不施肥也开花的仙人掌，必须把５０年代的技术、装备、产品更新到９０年代的先进水平，否则，瞪着眼睛说自己的产品达到世界一流，不是吹牛取宠，就是有神经病。”——赵希友出于这种认识，在进行改革、搞现代化管理的同时，开辟“第三战场”——技术改造。
赵希友提出“超越式引进法”。这种方法是从美国普拉公司“拍立得”相机的研制和推广中得到的启示。有一次，普拉公司的创始人兰德和女儿到公园散步，边走边拍照片。娇生惯养的女儿缠住父亲，要马上看到刚拍的照片。兰德熟知照片产生的经过，想满足女儿的要求又做不到。女儿埋怨说：“拍完就出照片多好。”说者无意，听者有心。兰德用半年时间，研制成功“一步法”相机和与之相配合的成相材料，取名为“拍立得”。从拍摄到出照片，只要６０秒钟。接着，兰德导演一次别开生面的广告。这天，成千上万的世界游客在迈阿密海滨浴场游泳、晒太阳。突然一声呼救声从海上传来，一位美丽的少女落水，又不会游泳，在海水里挣扎。几个男青年跳到海里，把少女救上岸来。那少女金发碧眼，美丽中透出智慧。人们正议论这件事，一位手持特殊相机的人挤进人群，把刚才青年救少女的惊险场面的照片散发给人们传看，引起一阵惊疑：救人的场面刚发生，照片怎么会这样快就出来了？人们马上把摄影师围住，摄影师自然地讲起“拍立得”相机的性能、操作方法，许多观众当时就要买。就这样，新型相机和这个故事一块传开，到处抢购，普拉公司发了大财，与柯达公司分庭抗礼。赵希友从“拍立得”相机的研制和推广故事中悟出一个深刻的道理，技术、设备、产品只有创新才能超越现有的水平，在国内外市场上立于不败之地。他经常对科技人员说：“比整个技术、设备和产品，中国落后于发达国家，但就某一项技术、设备和产品，中国也有‘世界冠军’；外国任何一家著名的汽车生产厂家，技术、设备、产品方面都有薄弱的环节，不会是‘全能冠军’。因此，我们引进时，要优中选优，汲取各家的精华，形成具有金杯特色的技术、装备和产品。”这些话，唤醒了科技人员早已泯灭的希望，鼓起了他们早已耷拉下来的翅膀。他们生产汽车的冲压、焊接、油漆、总装四个方面，都需要引进、改造，日本、德国、美国、法国、意大利等国家这四个方面的设备，都比较先进，从哪一国全盘引进也不落后。但是，他们没有吊死在一棵树上，而是一家一家考察，然后在比较中鉴别，从各国引进他们最先进的部分：从意大利引进双动机械压力机，从日本引进喷漆设施，从德国引进三坐标测量机。总装技术美国的最先进，他们就从美国引进技术；设备要数德国的最科学，他们就从德国引进生产线，然后“合二而一”，最后与国产的先进机床嫁接，组建成自己的生产车间，在世界上也被称为“一流”。
他们根据中国的需要进行改进，生产自己独特的名牌产品。比如他们经过对多种轿卡车的比较，最后认定美国通用公司的９０年代新产品——Ｓ１０轿卡车，鹤立鸡群。它造型美观，性能可靠，乘坐舒适，价格适中，便引进来。他们又根据中国的国情，正在着手把单排座改为双排座。他们对十几种面包车进行了对比，发现日本丰田公司的海狮面包车，造型美观，具有９０年代的现代感；速度快，符合现代快节奏生活的需求；车内设施齐全，驾驶员和乘客坐进去都觉得是一种享受，符合人们生活日益提高的走向，引进以后，成为中国市场上的俏货……
赵希友有个观点：人不交往，技术不交流，企业就失去了“维生素”。因此，他从不关起门来大吹大擂，而是敞开大门，迎接世界人才，引进先进科技成果。最近，在美国的底特律和洛杉矶，都出现了中国沈阳金杯汽车股份有限公司的牌子，他们在那里成立了两个分公司。这两个公司，两眼盯着汽车市场风云，注视着世界对汽车需求的动向，预测着汽车工业的走势，为大本营提供了准确的信息。
日本丰田汽车公司本来与金杯公司有合作项目，但开始时是试探性的。这两年看到金杯公司的实力，更重要的看到赵希友的正确决策，看到金杯汽车公司的发展前景，１９９２年又和金杯公司签订了第二个援助合同。
美国通用公司，是世界上最大的汽车制造公司之一。他们到世界各地考察，寻找合作伙伴。最后，把“焦点”对准东方的这块黄土地。在中国，他们又跑遍大江南北，黄河上下，停在沈阳，选择了金杯公司。通用公司副总裁麦克丹尼先生在合资生产的Ｓ１０轿卡车新闻发布会上说：“金杯公司是我们最理想的合作伙伴。”
“理想在哪里？”有的记者问。
“至少有三条：一、金杯公司很有实力，与他们合作可靠；二、金杯公司搞多年市场经济，有很大的应变能力；三、金杯的经营者，特别是赵希友先生，很有经营能力，办事效率高，与这样的企业家合作，我们放心。”
美国通用公司技术先进，实力雄厚，赵希友当然也愿意和他们结为合作伙伴。
没有判断的感情是淡而无味的饮料，而未经感情调和的判断又是太苦太粗的食物。“金杯”与“通用”两家公司，既有判断，又有感情调和，是一次愉快的合作。仅半年时间，他们就建成了金杯通用汽车有限公司，投资总额１亿美元。这个合资企业从立项到生产出第一批车，满打满算仅用了两年时间，在世界上也堪称“一流效率”。
荷马史诗《伊利亚特》，曾描写过一场战役，几十万大军在攻打卡夫丁峡谷时，全军覆没。马克思曾把卡夫丁峡谷比喻不发达的国家向社会主义过渡的巨大障碍。赵希友——中国的一位改革者，率领自己落后的企业，勇敢地越过了“卡夫丁峡谷”：１９９１年利税１．８３万元，１９９２年利税３．１７亿元。
人们说赵希友开垦出一片神奇的土地，在这里，能够看到中国企业改革的缕缕晨曦，看到改革者用那斗争冶炼的脊梁，铺成通往市场经济的轨道……
许多人讲“赵希友现象”，但多抓住一个点或者一个面，这里提供的是多棱的“赵希友现象”，可以说它暂时是完整的，却又不是大理石雕像，要知道，他正筹划着新的举措……