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专栏：
昆明百多家工厂取得抓质量促生产重要经验
好中求多才能真多 好中求快才能真快 好中求省才能真省
三百六十五种主要产品，一年来有七十多种的质量上升了一个等级，二百多种的质量有了不同程度的提高。从去年九月起，大部分工厂的产值产量逐月回升，超额完成年计划，成本也下降了。
本报昆明一日电 昆明市一百多个工厂企业学习了昆明机床厂提高产品质量的经验，大部分工厂的产品质量都有所提高，并在提高产品质量的基础上，增加了产品数量和品种，降低了成本，使生产有了全面的发展。
据有关部门最近检查，昆明市三百六十五种主要产品，经过近一年的努力，质量达到一二等品的比例已由百分之四十八上升到百分之六十多。有七十多种产品质量上升了一个等级，二百多种产品质量有不同程度的提高。
昆明市一百多个机电、轻化工、日用品等地方工厂，绝大部分都是第一个五年计划开始以后，特别是一九五八年以后建立起来的。这些企业对满足全省工农业生产需要和人民生活的需要起着重大作用。但是由于过去工业基础较薄弱，某些设备还不配套，大部分产品质量还落后于全国先进地区。为了迅速改变这种落后状况，去年中共昆明市委发出指示，要求全市各工业企业结合学习上海的先进经验，认真地学习昆明机床厂整顿产品质量的经验。
昆明市开始抓质量时，不少企业的领导人员满足于产品“从无到有”，“比过去好多了”，“销路不成问题”，“反正云南交通不便，外边的东西进不来，我们的东西也出不去，就是落后一点，价高质次一点，也卖得掉，也过得去”的思想相当普遍。为了克服这种“既落后，又自满”的思想，市委一方面要求各工厂企业同全国先进水平比差距，促使企业领导人员认识到：近年来昆明工业产品质量虽有所进步，但进步的速度比较慢，因此和全国的先进水平的差距不是更短，而是更长了；另一方面要求大家学习昆明机床厂那种对国家负责的精神，敢于揭开自己落后的“盖子”，下决心“不吃落后饭”。
许多工厂都迅速行动起来，按照市委要求，发动群众大揭质量落后的“盖子”。昆明市通用机械厂过去生产的水泵供不应求，厂的领导人员就认为自己的产品“很不错了”。后来发动群众拆箱检查了两台不同类型的水泵，一共测量了三十二个零件，就发现三十个不合格，合格的那两个零件还是次要的零件。五项主要质量指标都不合标准规定的要求。派去农村作调查的人回来也反映：上海的水泵可以连续运转二十四小时，这个厂生产的水泵运转三四小时马达就发热。有的农民甚至批评说：“你们的水泵还不如我的手拉水车好！”在这些事实面前，这个厂的领导改变了盲目自满的思想，老老实实地承认了自己的落后，下决心动员全厂职工在产品质量上下苦功夫。昆明电池厂生产的电池，过去消灭了三等品，厂的领导人员就背上了先进企业的包袱。他们认为：自己的产品质量已基本上过了关，还有什么“盖子”可揭呢？但是发动群众揭“盖子”的结果，却大大出乎领导人员的意料：仅几天的时间，就揭露出三百一十六个质量问题。厂领导人员又亲自一道工序一道工序地检查，发现全厂五十多道工序都存在着不同的问题。他们这才认识到，产品质量不仅没有过关，而且差得很远。
经过大揭落后“盖子”，全市许多企业领导人员深深感到：“现在再不解决质量问题，就不得了。”“如果让问题长期掩盖下去，最后就一定要被淘汰！”过去认为“过得去，卖得掉”的论调听不见了。
在揭产品质量落后的“盖子”以后，市有关部门制订了全市四百多种工业产品分批达到一二等品的质量升级规划。为了实现这个规划，市委要求所有工厂企业都要象昆明机床厂那样，踏踏实实地去做“笨”工作，抓住影响产品质量的主要问题，集中力量逐个地解决。除了各厂组织“三结合”攻关小组外，还从上海请来几十名工程技术人员和老师傅帮助。
过去十多年没有生产过合格纸张的云丰造纸厂，由厂的负责同志参加的“三结合”小组，在上海大中华造纸厂的工程师姚世伽、技师朱有新的帮助下，深入到生产过程中去进行调查研究，弄清了过去质量差的关键，组织主要技术力量打歼灭战，一举突破了尘埃点多的质量关。现在这个厂生产的书写纸，十六个指标已全部达到部颁标准。
经过几个月的整顿，许多企业都收到了效果。如昆明市通用机械厂去年出厂的五百多台水泵，质量都达到了部颁标准的要求，连续运转一天多，马达也不发热了。农民赞扬说：这才是真正的“活龙王”。由于产品质量提高，这个厂去年除了超额十七台完成年计划外，成本还降低百分之二十一。
昆明市从去年五月开始全面整顿质量，六、七、八三个月，产量产值逐月下降，质量与数量发生了暂时的矛盾。当时，有些厂的干部说：“卡得太严了，计划还要不要完成？”“搞质量要不要吃饭？”个别上级主管部门也认为：这是“片面”抓质量。这时中共昆明市委又以昆明机床厂坚持质量，最后促使数量、品种全面上升的经验教育大家，同时又总结了昆明马钢厂和昆明灯头厂正反两面的经验教训。昆明马钢厂一九六三年上半年由于质量不好，产品销不出去，生产“吃不饱”，计划完不成。以后下决心整顿质量，质量问题解决以后，就有十七个省市向他们订货，月月超额完成计划，成本逐步下降，生产全面上升。昆明灯头厂放松了质量，结果质量上不去，灯头无人买，造成数量也长期完不成计划的被动局面。这些经验教训进一步坚定了职工坚持抓质量的信心。
由于提高了质量，群众开始欢迎本地产品。从去年九月份起，全市大部分工厂的产值产量又逐月回升，到年底，各地方国营工厂不但超额百分之十一完成了全年产量产值计划，成本也下降了百分之七。
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专栏：
抓住质量就能主动
——昆明机床厂提高产品质量的基本经验
本报记者 顾雷 雨困 清泉
从一九六二年到一九六四年，是昆明机床厂产品质量不断提高的三年，品种不断扩大的三年，也是产品数量不断增长的三年。
过去，昆明机床厂的产品质量不算很好，现在却是全国第一流的水平。一九六二年，全国第一台一等品机床就出在这个厂；一九六三年这个厂的一等品机床又有了很大增长。目前这个厂生产的十二种产品中，有九种出了一等品。在这三年里，他们试制了八种新式机床，其中有一种是高精度精密机床。每年机床产量平均递增百分之三十四左右。这个增长是在不断提高质量基础上增长的，是在新技术水平上增长的。
好中求多、好中求快、好中求省，是中央给予工业生产部门的光荣任务。昆明机床厂连续三年狠抓质量，促使品种、产量大幅度增长。他们的经验说明谁能抓住质量不放，谁就能掌握主动。
敢于承认落后
解放初期，昆明机床厂仅能生产水泵一类的简易产品。从一九五四年仿制第一台大型卧式镗床起，先后试制和生产过三十二种机床。其中有四种是在外国专家认为“根本不具备条件”情况下试制成功的高精度精密机床。这时，在他们看来，已经是比较全面地执行了多快好省的方针了，实际上对于如何进一步提高产品质量，特别是质量在社会主义建设中究竟占有什么地位，认识并不深刻。因此在质量上下的苦功夫，就远不如其它方面。
一件事情给他们及时敲起了警钟：有一台万能工具铣床，经过长途跋涉，退回到昆明机床厂了。自己的产品，被退了回来，使全厂职工大为震动。经过拆箱检查，发现了一些质量上的毛病。厂里把毛病向职工公布，说明由于工作马虎，给国家带来什么样的影响。不久，一些使用这个厂产品的单位，对质量也提出了意见，有的来信提出批评，有的要求退货。
在一个被称为先进的企业里，发生了这种问题，怎么办？是马马虎虎过去，还是认真地提高质量？恰在这时，中央的“八字”方针传达到厂了。工厂的领导干部，结合本厂的实际情况进行了讨论，认识到工厂的生产，没有好的质量，是谈不上多快好省的，对待产品质量采取怎样的态度，是如何在企业中具体贯彻总路线的标志。厂党委认为，一方面要承认过去做了不少工作，生产了大批机床支援了国家建设；另一方面，也要看到当前产品质量仍然不高，还远不能适应国家的需要。要下决心扔掉先进的包袱，承认落后，自以为非，大胆揭露矛盾，才能真正从思想上把全厂职工动员起来。
为了把情况查清楚，厂里组织了一批人员，对生产成绩比较好的二联车间进行检查。这个车间曾生产过一台当时在兄弟厂同类产品中质量较好的镗床，车间的干部就满足于“过得去”、“差不多”了。但厂里组织了以总工程师为主的工作组到这个车间去进行拆箱检查时，发现这台镗床，大小质量问题竟有七十多个。这件事象晴天霹雳一样，给车间领导人以当头一棒，车间立即组织干部、工人在这台镗床面前开展了讨论，总结了“骄兵必败”的深刻教训。厂里还派了总工程师和各科室的主要技术干部在这个车间蹲点，前后历时两月，通过“三结合”解决了二十六个质量关键问题。这年，全国机床质量抽查组抽查时，这个车间的大型卧式镗床和金刚石镗床两种产品都出了一等品。
工厂党委总结了检查质量、暴露问题的经验。一九六二年，全厂通过拆箱检查发现和解决了十八项重大质量关键，使各种老产品达到了合格品的水平。一九六三年，通过拆箱检查解决了三十四项重大质量关键，使九种产品出了一等品。去年，通过拆箱检查，狠抓质量关键，又使产品质量进一步提高。每一次揭露矛盾，最后总是使工作往前大大前进一步。他们说：“不怕问题多，就怕看不到问题，矛盾暴露不出来。这几年，正是看到问题最多的时候，矛盾暴露得最彻底的时候，也就是产品质量提高得最快的时候。”
要革命不要改良
随着质量问题的大暴露，领导干部又到工人中调查不重视质量的原因。工人们说除了有时操作的问题以外，还因为领导的决心不大。有人说，领导上抓质量是“半真半假”，从来没有真正坚持到底。有的检查员说，你坚持了，人家找厂长、总工程师一批就通过了，结果是你得罪了工人，何必呢？这些意见使工厂领导干部意识到，大家在看着领导，于是坚定了一定搞好质量的决心，决定用革命的方法而不是用改良的方法，要治本而不是治标，要一抓到底，不解决问题决不罢休。
经过一段时间的整顿，产品质量在许多方面有了起色。这时，有两台光学座标镗床马上要装箱出厂了。可是在装配的时候，由于工人不注意，把主轴箱内孔拉毛了。主轴箱是这种精密机床三大关键部件之一，是镗床的“心脏”，它的精度是以微米计的（一微米为一根头发直径的七十分之一），一丝都不能马虎，恰恰在这一道工序出了问题。要报废吧，加工一个主轴箱，当时的生产周期很长，这就是说，原定生产计划要受到影响。车间主任带着侥倖的心理，跑到总工程师陈邦本那里去说情：“这一次算了，刮一刮勉强用上吧！”“只此一次，下不为例！”
厂里领导干部既已确定了要以革命的态度对待质量问题，总工程师经过一番考虑，就毫不犹豫地作了答复：按质量标准办事，报废！车间干部碰了这个钉子，心里还是想不通，又想去试探试探党委的态度。但是党委书记完全支持总工程师的决定。这件事在车间和全厂都引起了很大的震动，人们议论说：“这样大的零件一点也不迁就，那小零件还用说？”“有了这样的精神，就一定可以坚持把质量搞上去了！”从这以后，大家对待质量的态度更加严肃认真了。
这个厂制造的大型卧式镗床的主轴箱，也是一个很复杂的精密部件，光加工各种各样的孔就有四十多个，尺寸有二千四百多个，只要稍不注意就会拉毛碰伤。自从质量要求严格以后，虽然车间干部的思想抵触很大，领导上还是一丝也不迁就，车间就只能硬着头皮干下去，从头练基本功，并在厂的帮助下组织了“三结合”小组，一个一个地解决问题，最后终于做出了质量优良的主轴箱。从这以后，两年来一直是做一件合格一件，而且做出了一等品。
产品质量要求一严，产品迟迟出不了车间。日产值下降了一半。质量与产量之间有了矛盾。
这时，有的干部就嚷开了：“我们到底还要不要完成国家计划？”有的车间主任还说：“质量第一我赞成，但是没有数量，又哪里来的质量？”有的生产工人说检查员简直是“忘了本”，“请问，你从前在机床上能干出这样好的零件来吗？”有的车间干部也说：“卡质量我不反对，但是也要‘实事求是’啊！”除了企业内部有压力，同时也听到外部的一些批评，这些都是逼着要质量为数量让路的。在内外夹攻的情况下，能不能顶得住，能不能坚持革命精神，是一个严重的考验。
昆明机床厂党委，在这个问题上思想比较明确。他们认识到：因抓质量而影响数量，只是暂时的现象。只要把真正影响质量的问题解决了，生产就能转入主动，要提高数量就不难了。产量上暂时止步不前或有所下降不可怕，可怕的倒是犹犹豫豫，摇摇摆摆，采取“应付主义”，这样就会“千里长堤，溃于一穴”，就要永远被动下去。他们把车间干部找来讨论质量与数量、主动与被动的关系，以统一大家的认识。讨论的结果是：我们需要的数量，是合格的数量；不合质量标准的数量是虚假的数量。这种数量我们不要。是贪图暂时的轻松而动摇决心，造成今后的大被动呢？还是以暂时的被动来换取长远的主动呢？大家认为：目前数量暂时上不去，今年是被动了，但是质量上去以后，明年、后年的工作就主动了。如果今年松了，质量上不去，不仅今年被动，而且明年更要被动，国家对产品质量的要求是越来越高，那时你还是上不去，那才是大被动！大家的思想转过来了，信心也就鼓起来了。有的说：我们要有点“战略头脑”，可不能采取“应付主义”，贪小失大！只要咬紧牙关过了这一关，情况就会越来越好，工作就会越来越主动。
坚定的信心，正确的结论，就产生了良好的行动和效果。依靠群众坚持进行了大量艰苦细致的工作，果然，扫除了许多质量上的“拦路虎”，产量就步步上升。开始，光学座标镗床曾半年出不了产品，主要是被几项技术关键卡住了。等到一个一个地将它解决了，一九六三年这种机床的产量就较上年增长了五倍之多。
高标准和“笨”工作
老“规律”扫除了，全厂产品质量提高了，下一步怎么走？昆明机床厂党委考虑到要一鼓作气搞下去，必须把整个厂的技术水平放在一个更高的标准上。正巧，这时上级要求推行部颁质量标准。昆明机床厂觉得部颁标准来得正好，正是进一步促使大家下决心把质量抓到底的推动力量。因此决心把这个标准执行下去。
过了一段时间，他们发现，要保证达到部颁标准，必须制订一个高于部颁标准的厂内标准才行。原来他们在第一联合车间发现：有不少装配工人装配出机床交验时总是要两次、三次返工才能达到标准，唯独老工人马绍忠装配的机床，总是交验一台合格一台。经过深入了解，马绍忠总是想方设法提高装配质量，使自己装配的机床做到小于标准极限（比如规定最大不得超过十个微米，他就不搞在十个微米上，而是只搞七个半微米，比部颁标准还高四分之一。），这就是通常所谓的“中间公差”。这样，他装配出来的机床，在运输过程中虽稍受震动或气温影响，精度仍能达到要求。马绍忠的经验启发了领导，因此就在十二个老产品中，在全厂关键零件和关键尺寸上，制订了高于部颁标准的厂内标准。
推行“中间公差”的事一提出，虽然也遇到了抵触，但党委向大家介绍了马绍忠的经验，并说明：生产机床是为了使用，只有象马绍忠那样要求，才能使机床经过长途运输颠簸，机床到了用户那里安装使用后，精度仍然长期保持不变。
鼓不敲不响，道理一说清楚，大家也就乐意接受了。从此，厂内标准从装配工人到加工工人，从一个车间到全厂，都迅速全面地推行了“中间公差”。去年，全国机床厂都推行了“中间公差”。
质量要求不断提高，遇到的技术上的困难就更多，但是职工们没有被困难吓倒，而是把这种追求高标准的雄心壮志很好地落实到做“笨”工作上去。领导一方面号召全体工人大练基本功，一方面用集中力量打歼灭战的办法，分别轻重缓急一个一个产品进行整顿。他们每整顿一种产品，先把所有的问题找出来，然后组织“三结合”攻关小组，和工人的生产活动紧密结合，反复试验，对许多关键性的难题一个一个地突破。
三年来，他们就这样一批又一批地解决了大量重大技术问题，对全厂目前大量生产的十二个产品的质量一个又一个地进行了整顿。具有先进水平的新产品也一个一个试制成功了。