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专栏：
在“小而专”、“中而专”的基础上组织机械工业生产
天津市副市长 杨拯民
一九六四年，随着社会主义教育运动的深入开展，群众生产积极性的空前高涨，天津市一部分机械工业企业迫切要求改变以往大厂、全能厂的生产组织，建立中、小型专业化的工厂。在群众要求和上级领导下，我们对一部分机械工业企业的生产组织进行了调整，逐步把“大而全”、“小而全”的企业改组成为“小而专”、“中而专”的企业。这是一次机械工业生产组织的革命。这个革命，现在虽然还没有完成，但是，新改组起的中、小型专业化工厂，已经初步显示出它的优越性。
“大而全”、“小而全”是天津机械工业生产组织上的一个主要问题
天津机械工业企业的生产组织，解放以来，虽然经过几次变化，但是，从总的趋势上看，是向着全能厂的方向发展的，不仅有大的全能厂，而且也有小的全能厂。这种“大而全”、“小而全”的机械工业企业，首先是产品繁杂，工艺齐全，自给自足，很少协作。全市机械工业中有百分之四十二点五的企业全部包揽整个产品，既搞主机，又搞零件；既搞加工，又搞维修；有的甚至连原材料也自己生产。在这些企业中，无论大小零件、部件，甚至螺丝钉、螺母、标牌都由自己制造；铸、锻、热处理、电镀等工艺和技术后方都各有一套。据统计，全市机械行业需要铸件的工厂中，百分之八十五以上的工厂都有自己的铸造车间或小组；需要锻件的工厂中，百分之六十以上的工厂都各有锻工。有的工厂仅一墙一路之隔，甚至同在一个院内，也各搞一套，“机器之声相闻，老死不相协作”。其次是规模庞大，层次多。一般的企业都是厂部下设科室，车间里有职能员、工段、小组，结果是厂子越大，直接生产工人越少。第三，管理多头，例如，汽车配件行业，分由十二个单位管理。同时，在生产同类产品的机械工业企业之间，没有很好地分工，造成产品重复。有些品种各企业都生产，有些品种又没有人去试制和生产。结果是，从一个企业来说，品种不少；从整个行业来说，品种不多。第四，企业的生产点过于分散，相当多的企业分在三处以上地点生产，有的企业生产点甚至在十个以上。生产点与厂部之间，有的相距十几公里，分布在几个区。
这一切，阻碍企业技术水平和产品质量的提高，给企业管理带来许多困难，造成劳动生产率低，生产成本高。
由此可见，“大而全”、“小而全”的机械工业企业，严重地束缚了生产力的进一步发展，不符合鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义总路线的要求。
以“小而专”、“中而专”的形式组织机械工业生产
既然“大而全”、“小而全”的机械工业企业，不符合社会主义建设总路线的要求，阻碍了生产的发展，那么，就机械工业而言，什么样子的企业才符合社会主义建设总路线的要求，才能更好地促进生产的发展呢？我们认为，“小而专”、“中而专”应当成为机械工业企业生产组织的主要形式。所谓“小而专”、“中而专”，就是规模不大，进行专业化生产。专是核心，中、小是由“专”而来的。因此，一九六四年，我们对全市机械工业企业进行了一次全面的调查研究，按照专业化与协作的原则，对机械工业生产组织进行一次革命，把分散、重复的力量重新组织起来进行合理的专业分工，把“大而全”、“小而全”的机械工业企业逐步改组成为“小而专”、“中而专”的企业。
如何把“大而全”、“小而全”的机械工业企业，调整组织成为“小而专”、“中而专”的企业呢？我们根据不同情况，分别采取了五条办法。（一）分厂。采取一分为几的方法，把一个“大而全”、“小而全”的机械工业企业分成若干个“小而专”、“中而专”的企业。有的是把能够单独生产的车间或工段拿出来，独立成厂；有的是把分散在几处的生产点独立成几个厂。（二）产品合理分工。原厂不动，把不适于该企业生产的产品交给适合生产这类产品的企业，改变一个厂产品过多和几个企业重复生产同一产品的情况，从而达到产品专业化。（三）零部件专业化。有的企业虽然产品不多，但全部加工所有零部件。对这类企业，则将不适合该厂生产的零部件“扩散”出去，增加配套厂，实现零部件专业化。（四）把许多企业属于辅助性质的铸、锻、维修、电镀、热处理等工艺抽出来，集中组织专业生产厂，实现工艺专业化。（五）在分厂、零部件专业化的同时，调整隶属关系，按照专业化编辫子，组织专业公司。
“小而专”、“中而专”的企业组织起来，一开始就显示出它们比之“大而全”、“小而全”的企业，具有很多优越性，是机械工业企业的一种很好的组织形式。这些企业有利于贯彻执行社会主义建设总路线，在生产上达到多快好省。
首先，以“小而专”、“中而专”组织机械工业企业生产，能够调动广大职工的生产积极性，促进生产的发展。据对三十个新独立的工厂的调查，一般地说，生产都比未独立成厂前增长百分之三十至百分之四十。机床钣焊件厂原来是机床厂的一个工段，只承担机床厂一部分钣焊件任务，独立成厂后，不仅把机床厂所有钣焊件全包了下来，而且还担负了锻压机床厂和磨床厂的钣焊件任务，劳动生产率提高了百分之四十五，成本降低了百分之三十四。温度计厂从热工仪表厂分出来后，产量比分厂前提高了百分之二十九点六；成本降低了百分之十五点四；劳动生产率提高了百分之四十五点二；利润增长了两倍多。弹簧厂生产的一千七百多个品种规格，分厂前产品质量达到一级品的只有两种，其他均为二级品；分厂后，全部上升为一级品。
其次，有利于采用新技术、新工艺，发展新品种，提高产品质量。生产越专业化，工人的技术水平就越容易熟练，专用设备就越容易采用，产品质量就有可能越好，生产效率就有可能越高。许多事实证明，厂大、人多，没有技术革新还可以在一定时期内过得去；厂小、人少，不搞技术革新就过不去。温度计厂未独立成厂以前，近年来几乎无所革新，分厂后两个月就实现了四项革新。弹簧厂过去还是一个工段时，一九五七年就想搞一台自动卷簧机，但由于原厂领导认为搞了以后对全厂作用不大，因而一直没搞，但在分厂以后，厂长、支部书记、技术人员和全厂工人一起研究解决革新中的问题，在几个月中搞成功了十一项重大革新，其中九台专用设备已经投产。
最后，为企业管理革命化创造了条件。已经建立起来的“小而专”、“中而专”的工厂，一般都取消了车间和科室，实行面对面的领导。由于厂小、人少、层次少，有利于干部参加劳动，工人参加管理；更加便于管理干部深入工人群众，调查研究，避免官僚主义和命令主义。由于层次少，管理工作针对性强，这些工厂普遍出现了“四快”（问题发现得快、解决得快、措施实现得快、生产上去得快）、“两好”（上下结合好、管理人员彼此结合好）、“一少”（扯皮少）的新气象。
当然，在前进的道路上，并不是没有困难和问题。目前，在人们的思想上，领导机关的工作上，左邻右舍的关系上，还存在着许多问题。例如，工业管理机关如何进一步革命化，以适应对中、小工厂的领导；如何加强对中、小型企业的管理等，都是需要逐步加以解决的。
初步体会
革“大而全”、“小而全”的命，树立“小而专”、“中而专”，是一项新工作。如何把这个工作搞好，既促进生产，又减少不利影响；既看到“小而专”、“中而专”的好处，动员广大职工坚定地走这一条道路，又看到“小而专”、“中而专”可能出现的新问题，使其更加完善，这是我们必须经常考虑的问题。通过一年来的工作，我们有以下几点初步体会。
第一，生产关系、上层建筑的不断革命，是生产力进一步发展的重要保证。毛泽东同志在《关于正确处理人民内部矛盾的问题》中指出：“在社会主义社会中，基本的矛盾仍然是生产关系和生产力之间的矛盾，上层建筑和经济基础之间的矛盾。”同时指出，我国“社会主义生产关系已经建立起来，它是和生产力的发展相适应的；但是，它又还很不完善，这些不完善的方面和生产力的发展又是相矛盾的。”在上层建筑和经济基础之间也有这种情况。按照专业化和协作的原则，调整工业生产组织，生产就得到发展的事实，充分证明了毛泽东同志这些论断的正确性。按照专业化和协作的原则组织机械工业生产，进行分厂和调整隶属关系，主要是生产关系和上层建筑的变革。这种变革一旦进行，便使生产力得到进一步解放，有力地促进了企业的革命化和现代化，并且必将进一步促进工业管理领导机关的革命化。
第二，必须把思想政治工作放在第一位。革掉“大而全”、“小而全”，树立“小而专”、“中而专”，既是机械生产组织的革命，也是思想认识上的革命。在这场革命中，必然存在着资产阶级思想和无产阶级思想的斗争，存在着形而上学和辩证法的斗争。“大而全”、“小而全”在机械工业企业的生产组织上曾长期地占据统治地位，习惯势力很大，在各个工作阶段中，我们都遇到各种思想阻力，其中最普遍的是“四怕”，即怕不方便，怕靠不住，怕大厂变小厂不光彩，怕降低政治待遇；“两愿两不愿”，即愿意当主角，不愿意当配角，愿意万事不求人，不愿意搞协作；“三不舍”，即舍不得把容易干的产品，零部件交出去，舍不得把好设备调出去，舍不得把好人员送出去。这些思想，实质上是资本主义、本位主义和分散主义思想的反映。因此，必须首先做好思想政治工作。工作一开始，我们就在市委领导下，抓住了“四怕”和“两愿两不愿”的思想，利用各种形式教育广大职工，特别是要使领导干部清楚地认识到企业的先进不在于大和全，贪大求全违反党的社会主义建设总路线的要求，是企业管理上的一种落后思想的表现。当这种思想基本解决以后，我们又针对执行中的“三不舍”思想，进一步宣传总路线精神，提倡共产主义风格，反对分散主义和本位主义。由于我们抓住了各个时期的活思想，进行了工作，因而整个工作的进展比较顺利。
第三，运用一分为二的辩证分析方法，反对形而上学，从实际出发，区别各种不同情况，分别对待。从总的方面来讲，在机械工业中，“大而全”、“小而全”必须否定；但是，应当看到，全能厂在组织生产方面也有它有利于企业的集中统一的一面，因而在革“大而全”、“小而全”的机械工业企业的命，树立“小而专”、“中而专”机械工业企业的时候，必须把加强组织生产和集中统一领导结合起来。我们在调整分厂的同时，按行业把“小而专”、“中而专”工厂组织起来，调整了隶属关系，新成立了几个专业公司，这样，就更好地发挥了这些工厂的作用。对于一个企业，也要进行具体分析，按照有利于生产、有利于管理的原则，确定是保持原状，还是分厂，或者是进行产品分工和零部件专业化，切忌千篇一律。例如，有的企业虽然规模较大，但产品却比较单一，工艺也不复杂，就保持原状；有的企业规模虽然不大，但产品很多，工艺又不相同，也要分厂或把产品、零部件“扩散”出去；有的企业虽然产品单纯，但生产点很多，这些生产点又可独立成厂，就分厂生产；有的企业虽只有一个生产点，但其中有些车间和本企业产品联系不大，也可把其中一个或几个车间单独拿出成厂。工艺专业化也是如此，对有些企业来说，单独保有铸、锻等辅助工艺是不合理的；但有些企业，铸、锻工艺在企业中占很大比重，又必须单独保持这些工艺。
第四，树立坚决革命精神，反对改良办法。革“大而全”、“小而全”的命，树立“小而专”、“中而专”，没有坚决革命精神是不行的。开始时，有的同志没有坚决革命的打算，而是想采取修修补补的改良办法，有的主张已经存在的就让其存在，以后新建时再说；有的主张企业生产组织基本不动，通过加强生产技术协作来弥补，等等。一句话，只愿实行改良，不愿进行革命。根本原因还是对“大而全”、“小而全”的迷信没有破除，对“大而全”、“小而全”的框框依依难舍。针对这些思想，我们号召大家破除迷信，打破框框，从全局出发，统一安排，既革“大而全”，也革“小而全”。这样，我们就能跳出以往的旧圈子，按照“小而专”、“中而专”的原则重新组织生产。可以设想，如果当时我们只是在原有框框内修修补补，不敢分厂，不敢进行产品分工，不敢进行零部件专业化和组织工艺专业工厂，那么将来势必还要回过头来重搞。
第五，调查研究，统一规划，有步骤地进行调整。这就是说，首先，要在周密的调查研究的基础上，进行全面规划。规划要打破行业界限，面对全市。行业规划要有，全市规划尤为重要。其次，应当看到，按照专业化和协作的原则组织机械工业生产，各个企业之间的联系非常密切，一环抓得不好，影响一连串企业。因此，调整工作的进行，必须在调查研究的基础上，作好规划，先试点后推广，先易后难，由简到繁，由小到大，分期分批地实现。大嗡大轰，急躁行事是不行的。
应当看到，专业化与协作的过程是一个不断革命的过程，在工作中要特别注意解决机械工业生产组织调整后出现的新问题，例如生产的衔接、质量标准、协作价格、税收、企业管理等等问题。
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专栏：
组织起来进行专业化生产的优越性
天津市标准件工业公司 李宪珠
我公司现有二十一个企业，其中，全民所有制企业七个，集体所有制企业十四个，这些企业原来分属天津市机械工业局、纺织工业局、轻工业局等五个工业局和五个区手工业局领导。去年十月，为了加强集中领导，实现专业化生产，将天津生产标准件的工业企业改变了隶属关系，组成了标准件工业生产的专业公司。
组织起来，有哪些优越性呢？
统一对外定货，统一质量标准，统一原材料供应
公司成立后，我们对所属企业实行了“三统一”。
（一）统一对外定货。为了按计划实现专业化生产，克服各企业生产上的盲目性，我们实行了公司统一承接协作任务，按确定的企业生产方向、按品种规格分配所属各企业与协作厂签订合同。这样既加强了所属各企业的计划性，又解决了各协作厂过去购买标准件要到各处乱撞的现象。
（二）统一质量标准。公司成立前，在二十一个企业中，只有一个标准件厂是按国家标准生产的。公司成立后，统一了质量标准。为了解决各企业没有标准、没有量检具和检验人员的问题，我们先后协助和组织所属各企业购买了产品标准，并配备量具检具四百五十套。公司还从各企业中抽掉了六名工人进行了第一批检验技术的专门培训。同时，还组织了一次行业内部质量评比工作，现在所属企业广大职工中，学标准、讲质量的风气已逐步形成。
（三）统一原材料供应。为确保生产任务如期完成，保证质量，并为逐步统一出厂价格奠定基础，在公司成立后，初步统一了原材料供应，这样就为企业集中精力组织生产创造了一定的条件。
按照专业化生产的原则，确定企业生产方向
公司成立前，在全民所有制的标准件生产企业中，由于原领导局设厂的目的不同，各搞所需，出现了不平衡的局面，一方面，就一个企业来说，品种很多，另一方面，就整个行业来说，由于厂与厂之间产品重复，品种不全，有缺门产品。按产品分七大类（开口肖、螺钉、螺母、螺栓、毛栓母、弹簧垫、异型件），天津市只能生产五大类，象生产工艺较复杂的弹簧垫、异型件则无处生产；如果将七大类产品按直径划分为一百一十四种规格，则只能生产其中的三十四种（占百分之二十九点八二），同时所能生产的也都是中间规格，对于制造较难的规格则无处生产。在集体所有制的标准件企业中，由于它们多是以利润的多少来选择产品生产，因之，生产方向不明确，产品变动频繁，生产出来的标准件不但质次、价高，而且产品重复。
公司成立后，由公司统筹安排，全面规划，根据所属各企业设备和技术状况，按品种规格，给企业固定了产品，明确了专业化生产的方向。这样，就整个行业来说，克服了产品的重复生产，增加了产品的品种和规格；就一个企业来说，产品品种和规格减少了，生产批量加大了，便于组织生产，提高设备利用率，降低成本，提高产品质量和劳动生产率。同时，又为企业管理革命化创造了条件。
挖掘企业的生产潜力，提高技术水平
公司成立前，不少企业由于生产方向不明确，产品变动频繁，例如，模具社，建社的四五年中，就改变了十一次产品方向。每改变一次产品方向，就要增添一套设备，就要改变一次工艺。这样，不但造成设备、原材料的浪费和积压，而且工人技术水平长期得不到提高。
公司成立后，由于加强了集中统一管理，原来各企业的闲置设备就得到了统一调剂。据统计，从去年十月公司成立，到去年年底，先后调整了各种机器设备六十八台。这样，就进一步提高了原有设备的利用率。同时，为了提高专业化生产的水平，我们还进行了专用设备的改装和制造，计划增添各种机器设备七十台。
由于生产方向明确了，产品固定了，各企业干有方向，追有目标，学有榜样，这样，就便于提高工人的技术水平，便于在各企业间组织交流技术经验。公司成立后，我们以技术力量比较强的标准件厂作为基点，抽调各企业的七十名工人到这个厂进行培训；同时，还组织了技术协作活动，互相交流技术经验，推广新工艺，促进比学赶帮运动的开展，促进技术革新和技术革命活动的开展。
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专栏：
编者的话
专业化和协作是工业生产发展的规律。在社会主义经济条件下，认识这个规律，自觉地运用这个规律，有计划有组织地实行专业化与协作，逐步发展“小而专”、“中而专”的企业，有利于采用新技术，提高产品质量，增加产品品种，降低产品成本，提高劳动生产率，一句话，可以促进工业生产多快好省的发展。
本报今天发表的这几篇文章，用天津市机械工业按照专业化和协作原则组织生产的事实，有力地证明了“小而专”、“中而专”的巨大优越性。
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专栏：
专业化生产为技术革新开辟了道路
天津市弹簧厂 岳泰东
我厂原是天津市公私合营弹簧厂的一个车间，一九六四年五月一日独立成厂，现有职工二百四十人，专门生产各种螺旋钢丝弹簧（包括压力簧、拉力簧、扭力簧）和元钢弹簧。这些产品用于农业、工业、交通等各方面，供应全国许多城市、厂矿和科学研究部门使用。我们生产的弹簧的轻重、大小和批量千差万别。从重量上说，最重的一个达八十九公斤，最轻的六千个才够一公斤；从长度上说，最长的有一米多，最短的只有十五毫米；从批量上说，少则几个、几十个，多则上千近万。
分厂前，产品质量不稳定，交货期没保证，用户不断减少，生产任务不足，大部分产品处于亏损状态。分厂初期，职工反映我厂有“一多二低”，即：亏损产品多，管理水平低，生产水平低。分厂后，各项生产指标显著好转。工业总产值去年十一月份比分厂前提高了百分之二十；产品质量过去除两种弹簧达到一级品外，余均为二级品，分厂后全部达到一级品；劳动生产率提高了百分之十七；成本大幅度下降；利润大幅度提高。
厂子小了，生产专业化了，生产的品种少了，就为改装和试制专用设备和提高工人的技术水平，为技术革新、采用新工艺开辟了道路。
过去，生产弹簧都是手工操作，生产重型弹簧，工人象推磨一样，把钢条卷在钢柱上；生产小型弹簧，工人缠簧象老太婆摇车纺线。一九五八年，工人们在党的社会主义建设总路线的光辉照耀下，破除迷信，解放思想，制造了一些简易机具，实现了卷簧的半机械化生产。但是，直到分厂前，弹簧生产上的劈缝、并头等工序仍然是手工操作。分厂后，短短几个月，就搞成功了十一项重大革新，其中专用设备九台（包括小型自动卷簧机、重型卷簧机、疲劳试验机、磁力检伤机和挠卷试验机等）已经投产，对于提高产品质量、提高劳动生产率、降低成本、减轻工人劳动强度，起了很大作用。例如，小型自动卷簧机，一次完成卷、切、并头三道工序，节约三个人，按一万个压力簧计算，提高劳动效率四至二十六倍，而且产品质量大为提高。重型卷簧机投产后，卷簧时自动劈缝，代替四个壮劳力用十八磅手锤劈缝的笨重劳动，提高劳动效率两倍，并节约煤百分之五十。
分厂前，由于管理层次多，这个车间离厂部又远，厂部认为这个车间生产的产品不是重点产品，因而领导干部很少到这个车间来，听不到群众的呼声，领导与工人之间形成隔阂。分厂后，厂长直接抓生产小组，深入群众，特别是实行了半日劳动制，干部与工人的关系密切了，生产上的各种问题也解决得快了。例如，工人在生产中发现图纸与实际操作不符，过去是打电话给厂部，审图员就叫把图纸和实物一起送到厂部进行审查，审查完再找人送回车间，往返就得一两天。现在审图员就在生产小组旁边办公，每天都到小组了解情况，参加劳动，发现问题当时就解决了。这样做，工人很满意。很多老工人反映：“现在领导变了，什么事都和我们商量，有困难有人知道，有问题有人解决，累了领导还劝我们休息，我们再不好好干对不起领导。”
分厂后，加强了技术力量，领导干部对技术革新抓得很紧，深入发动群众大搞技术革新，并抽调九名老工人、四名徒工组成两个革新小组，脱产搞革新，领导干部每日参加半日劳动，技术人员每日跟班劳动，和工人一起研究解决技术革新中的问题，真正做到了“三结合”，使技术革新进展很快。例如，小型自动卷簧机从一九六三年四月份就开始搞了，但是在分厂前，搞了一年多未搞成，分厂后，大干四十天就实现了。
可见，“小而专”企业的优越性是很大的。
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人与人的关系的新变化
天津市机床钣焊件厂 杨英洪
我厂于一九六四年九月一日独立成厂，它的前身是天津市机床厂的一个钣金工段，加上天津锻压机床厂十几名锻工组成的。现在共有职工五十一人。钣金工段在天津市机床厂时，只能供给本厂的钣焊件和试制新产品需要量的一半，其余的要靠外厂协作供应。机床钣焊件厂建立后，生产显著提高，不但能够全部供应原天津市机床厂所需要的钣焊件，而且还承担了天津市磨床厂的一部分任务。建厂后，一九六四年九月至十一月份与建厂前六至八月份相比，产值增长百分之一百二十五；质量有了显著提高；劳动生产率提高了百分之四十五；成本降低百分之三十四。为什么生产会有这样大的变化呢？主要是由于企业专业化后，生产过程中人与人的关系进一步改善了，工人群众把自己和企业联成一体，处处关心生产，事事精打细算，因而生产面貌日新月异。
建厂前，钣金工段在天津市机床厂这个“大而全”的企业里，是一个小的次要的部门。机床厂管理机构庞大，层次多，从厂部到科室到车间再到工段要过三四道“关”，厂长和书记一年也难得到钣金工段来一次。工人要见厂长和书记是不大容易的，和工人见面的只是规章制度。建厂后，干部和工人之间的关系根本改变了，领导干部注意做人的工作，针对工人存在的思想情况，分工对每个人进行具体帮助。例如，有一个十四年工龄的工人，名叫王启发，过去在机床厂由于爱提意见，有些个人主义表现，被人看成是政治不挂帅。从来没有一个领导干部和他谈过心，进行过教育，他积极生产也受不到表扬，这样就大大挫伤了他的积极性，他不但对厂内的管理工作不提意见，就是厂内的各项会议他也不参加，上班就干活，下班就走人。建厂后，领导首先针对王启发的具体思想情况，指定专人对他进行帮助；平时干部参加劳动，也对他进行帮助；厂长还几次利用一道回家的机会，同他谈心，向他讲一些当前大好形势和钣焊件厂的发展情况，同时还帮他回忆家史。经过一系列的工作，王启发思想转变，保证一定要搞好生产。现在王启发担任了生产小组长，不但自己搞技术革新，而且还帮助别人搞专用设备。
建厂后，在干部经常参加劳动的基础上，从去年十二月份起实行了干部半日劳动制度。干部分别到各组参加生产劳动，干部和工人一起干活，生产上有问题当场就解决，并做到小事不过时，大事不过天。为了节省开支，由外厂调来的设备，都是干部和工人一起搬运，例如，一台五十吨多重的剪铁机，就是由距离我厂二十多里路远的宜兴埠磨床厂调来的。搬运时，干部和工人冒着大风雨，花了十几个小时才运到厂里。干部的实际行动消除了过去脱离工人群众的现象，工人尊重和热爱干部，干部关心工人，彼此成了知心人，充分体现了社会主义企业的同志互助合作的关系。
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分厂就是好
天津市温度计厂 王世增 谷民昭
我们厂原是天津热工仪表厂的氧气表车间，从一九六四年十一月一日成为温度计厂。全部职工八十九人，原产品没动，而分厂后仅仅两个月就比以前有很大变化。产量比分厂前提高了百分之二十九点六；质量合格率由分厂前的百分之九十八点三提高到百分之九十八点四七；成本降低了百分之十五点四；劳动生产率提高了百分之四十五点二；利润增长了两倍多。职工精神面貌焕然一新，斗志昂扬。
为什么会有这样变化呢？
主要原因是分厂后，生产专业化了，为企业管理革命化提供了有利条件。
过去，天津热工仪表厂是个大厂，产品多，科室、车间层次多，条条对口。办一件事情，从厂部到小组得经过很多道手续。据统计，原热工仪表厂有六十七项制度，二百三十三种表报，依靠表报会议指挥生产，妨碍职工积极性的发挥，束缚了生产的发展。同时，由于厂子大，产品多，加上我们氧气表车间距厂部有十来里远，厂部领导上又忙于抓重点产品，对于氧气表的生产便很少过问。
新厂诞生后，我们把过去那些约束人的清规戒律一脚踢开，不设职能科室，只成立一个联合办公室，实行厂部对小组的面对面的领导，职能人员少而精，一人兼多职。职能人员深入小组，边劳动，边熟悉生产过程。例如，生产、计划、统计、调度，由一个人干，研究生产过程和半成品周转、计划安排；供销人员调查用料、用工具和库存的实际情况。在调查研究的基础上，制定出职能人员的岗位责任制度，使各职能人员的工作服务到班组。
我们试行了干部半日劳动、半日工作制度。开始时，我们搞一些辅助劳动，如搞卫生、修理车棚、挖煤池子等等，后来就把所有干部，按年龄、身体状况，分到班组，参加生产劳动。经过一段时间的生产劳动实践，干部们感到对生产心中有数了，指挥生产更有力了，最主要的是干群关系密切了。工人反映说，照这样干，没有干不好的。
由于领导干部大部分时间蹲在生产小组里，自然形成了“三结合”。过去工人搞技术革新要“拜四方”；现在，厂长、支部书记、技术员在小组里，遇到技术革新的事就一块儿商量，蹲在机器旁就研究解决。例如，有一台铣床分度头蜗杆坏了，在老厂时申请修理，一个多月没有解决；分厂后，老工人刘镇琪、孙伯良等干一天就修好了；接着，技术人员、领导干部、老工人一块研究试验，实现了弹簧管钝化处理新工艺，解决了弹簧管的质量问题。我们还改进了产品设计结构，使每只氧气表可节约用铜零点四七公斤。
过去，领导干部对于工人提出的意见是“一怕，二躲，三推拖”，即：怕提出来解决不了；既然解决不了，就设法躲开工人提意见；实在躲不了，就推拖，不是推到厂部，就是拖着不解决。这样天长日久，工人有意见也就不提了，结果是不能很好地发挥工人的生产积极性。现在，凡是工人提出的意见，都能得到合理的答复，这样就大大地调动了工人的积极性。
总之，温度计厂由大厂的一个车间，变成一个“小而专”的工厂，这是一次革命。分厂后，打破了“大而全”的框框，在管理体制上、干部作风上、干群关系上来了一个大转变，促进了企业管理革命化，促进了干部思想革命化，促进了生产的发展。干部、技术员、工人都很高兴，一致反映：“分厂就是好”。